Leren & ontwikkelen

Het thema leercultuur was al een tijdje een van de speerpunten van de Academie van een ziekenhuis. Ontwikkelingen in de zorg gaan snel en leren is cruciaal om bij te blijven in het vak én om je als organisatie te onderscheiden. Om ideeën te krijgen voor het versterken van de leercultuur gingen we op onderzoek uit: hoe gaat het leren in de organisatie nu? Wat werkt er goed? Hoe kan het nog beter?

 

Net toen het bijna klaar was brak het Covid-19 virus uit en kwam dit project stil te liggen. Na de eerste heftige crisismaanden ontstond in de organisatie de behoefte om die periode, en alles wat men daarin had geleerd en meegemaakt een plek te geven. Daarmee ontstond een idee: zouden we het onderzoek niet precies ook daarvoor kunnen gebruiken?

››

De VeranderExpress is een beproefde workshop waarin deelnemers aan het denken worden gezet over hun eigen perspectief op organisatie-verandering. Adviseurs, managers, projectleiders, L&D professionals…: ze kunnen meedoen en hun – vaak impliciete - verander-filosofie ontdekken en benoemen.

 

Met de nieuwe situatie van werken-op-afstand kwam de vraag: kun je deze formule ook vertalen naar een online variant?

››

Wat te doen als je erg succesvol bent, maar tegelijkertijd het gevoel hebt dat je succes toekomstige innovatie belemmert? Met deze vraag kampte het evenementen-team van een politieke stichting. Het team bestond uit 15 enthousiaste professionals die voor internationale gasten reizen en congressen organiseren. Ze werkten al een tijdje samen, en hadden een beproefde, maar enigszins herhalende routine ontwikkeld.

››

Een nationale spoormaatschappij stond voor een uitdaging. Door een tijdelijke wijziging in de dienstregeling zou er bij een specifiek station grote drukte op de perrons ontstaan. Met potentieel gevaarlijke situaties voor reizigers als gevolg. Daarom wilde men naast de conducteurs gespecialiseerd crowd control personeel inzetten. Deze werden geworven onder beveiligings- en servicepersoneel van andere vervoersorganisaties. Een deel van het vak beheersten ze dus al, maar zeker niet alles.

 

Hoe kon men binnen korte tijd zo’n 120 mensen klaarstomen voor deze rol? De risico’s waren dusdanig groot en het tijdsbestek zo kort dat reguliere veiligheidsbedrijven het niet aandurfden met een traditionele opleidingsaanpak.

 

Aanpak

Onze eerste stap was om met het huidige personeel precies in kaart te brengen wat het werk inhield. Al snel werd duidelijk dat er drie kerntaken waren met opeenvolgende moeilijkheidsgraad: service verlenen aan reizigers (bijvoorbeeld verwijzen naar een ander vertrekspoor of informeren over vertragingen), een deel van het perron afsluiten (dus reizigers vragen om te verplaatsen) en het ontruimen en afsluiten van het gehele perron (het ‘worst case scenario’). Met gespecialiseerde veiligheids- en serviceprofessionals maakten we gedetailleerde werkinstructies voor elke kerntaak.

 

... ››

Een groot internationaal strategisch adviesbureau stelt hoge kwaliteitseisen aan de projecten die ze uitvoeren. Een uitdagende ambitie, aangezien ze vaak aan complexe vraagstukken werken met meerdere stakeholders, onder hoge druk. Senior projectleiders spelen een cruciale rol als het gaat om de projectuitvoering en zijn daarom belangrijk voor de organisatie. Daarom investeert het bedrijf in hun voortdurende ontwikkeling.

 

Het adviesbureau was op zoek naar manieren om een impactvol tweedaags programma te creëren voor senior projectleiders, als onderdeel van hun bredere leerprogramma. De focus lag op het investeren in hun 'soft skills'. De meeste projectleiders hebben een sterke staat van dienst en expertise als het gaat om de inhoud van hun projecten. Om hun impact als projectleider te vergroten zijn communicatie- en interpersoonlijke vaardigheden echter net zo belangrijk. 

 

Aanpak

Vanwege het korte tijdsbestek was het belangrijk om de leerinterventie te richten op de meest kritische vaardigheden en kennis. Daarom besloten we om het echte werk van de projectleiders als uitgangspunt te nemen voor ons ontwerp. In een aantal interviews met de doelgroep en hun managers hebben we 'kritische incidenten' geïdentificeerd. In totaal ontdekten we zes typische werksituaties waarin projectleiders een relevant verschil maken in de samenwerking tussen opdrachtgever, partner en het projectteam. Neem bijvoorbeeld een situatie waarin een opdrachtgever niet tevreden is met de resultaten, maar dit slechts indirect tot uitdrukking brengt. Of een project onder hoge tijdsdruk, waarin mensen niet effectief samenwerken maar de projectleider wil vasthouden aan zijn coachende leiderschapsstijl in plaats van hen te vertellen wat ze moeten doen.

... ››

Tunesië is een jonge democratie, waar het maatschappelijk middenveld zich snel ontwikkelt. In het hele land worden momenteel veel burgerinitiatieven, gemeenschapsprojecten en verenigingen opgestart. Aan ideeën en enthousiasme geen gebrek. Alleen ontbreekt het initiatiefnemers dikwijls aan voldoende financiële middelen, vaardigheden op het gebied van projectmanagement en een nuttig netwerk om de projecten succesvol van de grond te krijgen.

 

Gelukkig ondersteunen verschillende Europese programma's voor ontwikkelingssamenwerking de groei van burgerinitiatieven in Tunesië. Houmtek' ('mijn buurt') is een van deze programma's. Het biedt vijf teams met een idee voor een participatief project in hun eigen buurt de mogelijkheid om hun initiatief verder te ontwikkelen en te realiseren. We werden gevraagd om een training te verzorgen voor de mensen in dit programma.

››

Een vooraanstaand ziekenhuis wilde aan de slag met het herontwerp van de vervolgopleiding voor oncologieverpleegkundige. De ambitie was om een ‘state of the art’ traject te maken dat meebeweegt met de ontwikkelingen in de praktijk, zodat het ziekenhuis goede oncologieverpleegkundigen zou kunnen opleiden voor hun eigen huis en collega ziekenhuizen. Bovendien was belangrijk dat de opleiding zou voldoen aan externe accreditatie-eisen.

››