Nieuwe vormen van organiseren

Een grote multinational zette twee jaar geleden een geheel nieuwe dienst in de wereld, gericht op het beschermen van ons klimaat. Een groepje van zo’n 12 mensen van over de hele wereld ging pionieren rond deze unieke opgave. De grote vraag was: hoe bouw je in tijden van snelle groei aan een lerende, grotendeels virtuele community die resultaten boekt en waarin mensen veilig en gezond kunnen werken - binnen een grotere organisatie met structuren en protocollen die op een heel ander type werkproces zijn ingericht.

We ondersteunden bij de kickoff en bleven daarna een dag in de de week aan boord om van binnenuit mee te zoeken en te bouwen.

Na het vertrek van eigenaar -oprichter ging een ecologisch adviesbureau begin 2020 verder als ‘employee owned company’. De ongeveer 25 adviseurs organiseren zich als een ‘spreeuwenzwerm’. Er is geen hiërarchisch management en iedereen is mede-eigenaar van de onderneming. Medewerkers nemen naast klantprojecten ook allemaal managementtaken op zich – zo besturen en bouwen ze samen de organisatie. Wie de leiding pakt op een bepaald onderwerp, verschilt per keer. Iedereen werkt vanuit huis en vrijheid is een belangrijke waarde. 

Een uitdaging zit op het vlak van de onderlinge afstemming – in een spreeuwenzwerm essentieel, en in de praktijk nog niet zo makkelijk te realiseren. Daarom zocht het gezelschap begin maart ondersteuning op de vraag: ‘hoe organiseren we een betere coördinatie binnen onze organisatie?’

Aangezien de corona-maatregelen op zich weinig impact hadden op het werk en de werkdruk in het zomerseizoen altijd sterk toeneemt, wilde men hier toch graag mee aan de slag -  ondanks dat het niet meer mogelijk was om fysiek bij elkaar te komen. Het vraagstuk bleef immers actueel, of nam misschien zelfs wel aan urgentie toe. Maar hoe?

Een landelijke vervoersorganisatie kampte met ontevredenheid van het uitvoerend personeel over hun roosters. Het leidde tot een staking waarbij het zaak was zo snel mogelijk met een praktische en duurzame oplossing te komen.

De concrete vraag aan ons was om het jaarlijkse proces waarlangs de roosters en werkpakketten tot stand waren gekomen te evalueren. Bovendien wilde de organisatie graag vanuit die evaluatie een ontwerp voor een vernieuwd proces waarin de diverse eisen van personeelstevredenheid, kosten en uitvoerbaarheid beter in balans gebracht konden worden.

De vraag was inhoudelijk complex, maar de echte uitdaging zat in het feit dat de partijen met elkaar in conflict waren. Hoe kom je dan toch tot een productief strategisch gesprek?

Een kleine onderneming met vier vennoten – ooit gestart als een groepje goede vrienden die samen een bedrijfje oprichtten – merkte dat het plezier in de samenwerking zoek was geraakt. De ooit zo energieke bijeenkomsten met ondernemende plannen en biertjes hadden plaats gemaakt voor langere periodes van radiostilte. De vriendschappelijke scherpte naar elkaar was verwaterd tot veel gesprekken over, in plaats van met elkaar. En het organisatiemodel dat in hun ondernemersruimte, levensonderhoud en pensioen zou voorzien, leverde de laatste tijd enkel lastige gesprekken op over geld, omzet en ‘bonnetjes binnenbrengen’.

In de hoop het elan weer te hervinden vroeg één van de vennoten ons te helpen het goede gesprek hierover met elkaar te voeren. Met daarbij de aantekening dat niet alle partijen open stonden voor dergelijke begeleiding.

Een grote landelijke vrijwilligersorganisatie in de zorgsector wilde zich omvormen van 12 aparte regionale organisaties naar één efficiente landelijke organisatie met provinciale afdelingen. Maar hoe konden ze het zo aanpakken dat  het sterke gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij medewerkers en vrijwilligers behouden bleef? 

Een regionale toezichthouder op het gebied van milieu en veiligheid kreeg te maken met een grote bezuiniging in de vorm van een reorganisatie, die sterk top-down werd aangevlogen. In het begin leidde het proces echter vooral tot onduidelijkheid over taakverdeling, werkprocessen en aansturingslijnen. En tot verwijdering. Hoe kon er een heldere en gedragen organisatie-inrichting ontstaan, waarbij tegelijkertijd de samenwerking en het leiderschap een impuls kregen?

John, een ervaren directeur bij een grote multinational, stond voor de grootste uitdaging van zijn loopbaan: het vormgeven van een nieuwe startup, binnen de bestaande bedrijfsstructuur. Er stond veel op het spel. En er werd snel resultaat verwacht. Om te kunnen pionieren waren slagkracht, wendbaarheid en snel leren nodig. De organisatiestructuren die het bedrijf elders gebruikt waren niet geschikt voor wat John moest bouwen en neerzetten. Maar hoe dan wel?