Nieuwe vormen van organiserenZorg
Een grote landelijke vrijwilligersorganisatie in de zorgsector wilde zich omvormen van 12 aparte regionale organisaties naar één landelijke organisatie met provinciale afdelingen. De organisatie biedt een rijk aanbod aan activiteiten voor chronisch zieke mensen en hun mantelzorgers. In de regio’s leidde die veelheid tot een versnippering van mankracht. Elke beroepskracht combineerde veel verschillende rollen en aandachtsgebieden. Hierdoor werden ze overvraagd, konden ze de vrijwilligers onvoldoende ondersteuning bieden en vroeg de operatie zoveel aandacht dat vernieuwing erbij inschoot.
De directeur had de wens om een efficiënte provinciale structuur in te richten en tegelijkertijd het sterke gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij medewerkers en vrijwilligers te behouden. Daarom wilde hij een participatief proces vormgeven waarmee de organisatie naar één structuur kon groeien zonder dat er een gevoel ontstond dat het ene team door het andere werd overgenomen of opgeslokt.
Aanpak
Een projectgroep met directeuren, diensthoofden en vrijwillige voorzitters uit alle provincies zette het kader uit. Daarna volgde een intake met elk regionaal team. Via waarderend-onderzoekende interviews brachten we de eigenheid van elk team in beeld en konden de teamleden expliciteren wat voor hen van belang was in het groeien naar samenwerking met andere teams uit dezelfde provincie. De rode draad werd ‘op zoek naar synergie’.
Vervolgens organiseerden we een gezamenlijke provinciale teamdag waarin, opnieuw via waarderend onderzoek, beroepskrachten uit de regio’s met elkaar concreet maakten wat synergie zou kunnen betekenen voor hun werk en de ondersteuning van vrijwilligers en doelgroep. Groepjes van medewerkers gingen aan de slag met concrete initiatieven in hun eigen invloedsfeer waarmee ze ‘1+1=3’ konden creëren: werk verdelen en stroomlijnen, leren van elkaar, complementariteit inzetten, goede praktijken van elkaar overnemen… De harde structuur kwam vanzelfsprekend aan bod: mensen gingen werk herverdelen en ontwierpen nieuwe werkprocessen.
In twee- of drie- maandelijkse terugkommomenten wisselde men uit over gezette stappen, geboekte resultaten en lessen die konden worden geleerd uit het samenwerken.
We begonnen in één provincie, maar al snel waren we in het hele land aan de slag. Vanaf dat moment brachten we ook leidinggevenden bijeen in intervisie om van elkaar te leren en thema’s te identificeren waarop zij, op hun beurt, synergie konden creëren door afstemming en samenwerking.
Impact
Door te kiezen voor geleidelijkheid en te vertrekken van wat teams zelf belangrijk en zinvol vonden, ontstond een stroomversnelling. Medewerkers begonnen zelf te vragen om sneller rollen te mogen herverdelen. Vrijwilligers vroegen of zij ook, veel sneller dan gepland, mochten gaan samenwerken in één structuur. Samen de brug bouwen terwijl je erover loopt maakte creatieve energie vrij, versterkte onderling vertrouwen en leidde tot concrete resultaten: een gestroomlijnde organisatie waarvan mensen zichzelf eigenaar voelen.