De nouvelles formes d'organisationsecteur des soins
Une grande organisation nationale de bénévoles dans le secteur des soins souhaitait se transformer de 12 organisations régionales distinctes en une organisation nationale avec des divisions provinciales. L'organisation en question propose un large éventail d'activités pour les malades chroniques et leurs aidants. Dans les régions, cette multiplicité entraînait une fragmentation des effectifs. Chaque membre du personnel combinait de nombreux rôles et domaines d'attention différents. Par conséquent, le personnel était surchargé et n’était pas en mesure de fournir aux bénévoles un soutien suffisant. En fait, l’opérationnel demandait tellement d'attention qu’on perdait de vue l’innovation.
Le directeur voulait mettre en place une structure provinciale efficace tout en maintenant ce fort sentiment d'appartenance et de responsabilité chez les employés et les bénévoles. C'est pourquoi il voulait concevoir un processus participatif avec lequel l'organisation pouvait se transformer en une seule structure sans avoir le sentiment qu'une équipe était absorbée ou avalée par l'autre.
Approche
Un groupe de projet composé de directeurs, de chefs de département et de présidents bénévoles de toutes les provinces a établi le cadre. Ensuite, chaque équipe régionale a été invitée à un moment de démarrage. Au moyen d'entrevues de recherche appréciative, nous avons retracé l'individualité de chaque équipe et les membres de l'équipe ont pu expliciter ce qui était important pour eux en termes de coopération avec d'autres équipes de la même province. Le dénominateur commun était la recherche d'une synergie.
Nous avons ensuite organisé une journée d'équipe provinciale conjointe au cours de laquelle, encore une fois moyennant la recherche appréciative, les professionnels des régions ont concrétisé ensemble ce que la synergie pouvait signifier pour leur travail et pour le soutien des bénévoles et du groupe cible. Des groupes d'employés se sont mis à travailler sur des initiatives concrètes dans leur propre sphère d'influence avec lesquelles ils pouvaient créer "1+1=3": distribuer et simplifier le travail, apprendre les uns des autres, déployer la complémentarité, reprendre les bonnes pratiques les uns des autres... Des aspects structuraux et organisationnels ont également été discutés: les gens ont commencé à redistribuer le travail et à concevoir de nouveaux processus de travail.
Lors de moments récapitulatifs bimestriels ou trimestriels, les participants ont échangé sur les mesures prises, les résultats qu'ils avaient obtenus et les enseignements qui pouvaient être tirés de leur collaboration.
Nous avons commencé dans une province, mais bientôt nous avons travaillé dans tout le pays. Dès ce moment-là, nous avons également réuni les chefs d’équipe dans des moments d’intervision pour apprendre les uns des autres et identifier les thèmes où ils pouvaient, à leur tour, créer de la synergie par l'alignement et la collaboration.
Impact
En optant pour une approche progressive et en partant de ce que les équipes elles-mêmes jugeaient important et significatif, le rythme s'est spontanément accéléré. Les employés ont commencé à demander eux-mêmes qu'on leur permette de redistribuer les rôles plus rapidement. Les volontaires ont demandé à leur tour s'ils pouvaient aussi travailler ensemble dans une structure unique, beaucoup plus rapidement que prévu. Construire le pont ensemble pendant que vous le traversez libère de l'énergie créatrice, renforce la confiance mutuelle et conduit à des résultats concrets: une organisation rationalisée dont les gens ont le sentiment d’être propriétaire.