Leiderschap & teamontwikkeling

Leidinggeven in tijden van deze crisis, hoe doe je dat? Niemand weet het, dit is echt nieuw voor iedereen. Niet eerder maakten we mee dat er zoveel werk van thuis uit gebeurt. We zijn dus met z’n allen, zowel medewerkers, als leidinggevenden én als organisaties in het geheel, op volle kracht aan het leren en pionieren.

 

Een grote verzekeraar vroeg zich af: hoe kunnen we het leer- en zoekproces van onze leidinggevenden ondersteunen en versnellen? Afdeling A kan leren van wat in afdeling B al blijkt te werken. Dat helpt alle betrokkenen en versterkt ons als organisatie.

››

Een grote multinational zette twee jaar geleden een geheel nieuwe dienst in de wereld, gericht op het beschermen van ons klimaat. Een groepje van zo’n 12 mensen van over de hele wereld ging pionieren rond deze unieke opgave. De grote vraag was: hoe bouw je in tijden van snelle groei aan een lerende, grotendeels virtuele community die resultaten boekt en waarin mensen veilig en gezond kunnen werken - binnen een grotere organisatie met structuren en protocollen die op een heel ander type werkproces zijn ingericht.

 

We ondersteunden bij de kickoff en bleven daarna een dag in de de week aan boord om van binnenuit mee te zoeken en te bouwen.

››

Na het vertrek van eigenaar -oprichter ging een ecologisch adviesbureau begin 2020 verder als ‘employee owned company’. De ongeveer 25 adviseurs organiseren zich als een ‘spreeuwenzwerm’. Er is geen hiërarchisch management en iedereen is mede-eigenaar van de onderneming. Medewerkers nemen naast klantprojecten ook allemaal managementtaken op zich – zo besturen en bouwen ze samen de organisatie. Wie de leiding pakt op een bepaald onderwerp, verschilt per keer. Iedereen werkt vanuit huis en vrijheid is een belangrijke waarde. 

 

Een uitdaging zit op het vlak van de onderlinge afstemming – in een spreeuwenzwerm essentieel, en in de praktijk nog niet zo makkelijk te realiseren. Daarom zocht het gezelschap begin maart ondersteuning op de vraag: ‘hoe organiseren we een betere coördinatie binnen onze organisatie?’

 

Aangezien de corona-maatregelen op zich weinig impact hadden op het werk en de werkdruk in het zomerseizoen altijd sterk toeneemt, wilde men hier toch graag mee aan de slag -  ondanks dat het niet meer mogelijk was om fysiek bij elkaar te komen. Het vraagstuk bleef immers actueel, of nam misschien zelfs wel aan urgentie toe. Maar hoe?

››

Een van de teams van een school voor beroepsonderwijs was langzaam maar zeker vastgelopen… Een eenduidige oorzaak was niet te geven, iedereen had verschillende verklaringen. Duidelijk was wel dat het niet meer werkte. Studentenevaluaties waren negatief. De inspectie was kritisch. Kwaliteitsindicatoren bleven structureel achter. En de docenten beleefden duidelijk minder plezier in het les geven en de samenwerking. Hoe kon hier weer een positieve draai komen?

 

››

Van oudsher wordt humanitaire en ontwikkelingshulp voornamelijk gefinancierd en geleverd door 'rijke' landen in het noorden aan 'arme' landen in het zuiden. Een grote NGO die in meer dan 90 landen actief is, probeert dit patroon actief te veranderen. Zij willen een internationaal netwerk worden dat onderling afhankelijk is van elkaar, met sterke lokale afdelingen. Deze verandering wordt grotendeels gedragen door de landendirecteuren, wiens rol steeds belangrijker wordt. Ze geven leiding aan landenteams van ongeveer 300 mensen, vaak in zeer uitdagende conflictgebieden. En ze vormen het gezicht van de NGO naar de nationale regeringen toe.

 

Vanwege hun verantwoordelijkheden en hun rol als veranderaar wilde de organisatie deze regionale en landendirecteuren ondersteunen en versterken in hun leiderschapsrol met een gericht programma. HR vroeg specifiek om het traject samen te ontwerpen en te faciliteren, en om het 'anders' te maken dan wat mensen gewend waren. En om het al te realiseren terwijl de ingrijpende organisatieverandering nog in volle gang was.

 

Aanpak

We ontwierpen het programma op basis van het idee van een leiderschapsreis. Geen modellen of lezingen over wat leiderschap zou moeten zijn, maar een persoonlijke verkenning voor elke deelnemer. Te beginnen met vragen als: 'Wie ben jij? Wat is je ambitie als leider, in het licht van de grotere uitdagingen en ambities van de organisatie?' Vervolgens hebben we hen ondersteund bij het vertalen van deze visie naar concrete leiderschapspraktijken. We werkten 'van binnen naar buiten' en van klein naar groot, door leiders te vragen om eerst te experimenteren met hun eigen dagelijkse praktijk... ››

Het leiderschapsbureau van de Nederlandse overheid organiseert jaarlijks een ‘reis vol leiderschapsontmoetingen’ voor steeds zo’n twintig veelbelovende rijksambtenaren. Dit zijn de toekomstige directeuren en bestuurders van het Rijk. Kessels & Smit verzorgt al sinds 2003 één van die ontmoetingen: het Learning Center.

 

Het doel van deze leerinterventie is om de leidinggevenden te helpen ontdekken waar hun kracht en talent zit en hoe ze dat effectief kunnen inzetten. Maar ook om valkuilen en struikelblokken te verkennen: waar komen die patronen vandaan? En hoe kan de deelnemer ze effectief aanpakken?

  

Aanpak

We werken met een Development Center - aanpak (linkje). Dat wil zeggen dat deelnemers de gelegenheid krijgen om aan de hand van eigen cases zeer intensief te werken. Ze reflecteren op hun persoonlijke leiderschapsstijl en de impact daarvan op anderen en leren nieuwe aanpakken. Een Learning Center is kort en krachtig: in 1,5 dag worden drie kernsituaties – studio’s – doorlopen.

... ››

Een internationaal retailbedrijf bevindt zich volop in een overgang naar nieuwe combinaties van fysieke en webwinkels. De hele sector staat onder druk en is volop in beweging. Ook deze organisatie voelt die uitdaging. Het management ziet de continue ontwikkeling van de eigen medewerkers als belangrijke sleutel om die aan te gaan. Jaarlijks kiezen zij 15 tot 20 leiders van wie ze denken dat deze de potentie hebben het bedrijf een stap verder te brengen. Deze mensen zijn 30 á 40 jaar en hebben vaak twee of drie persoonlijke ontwikkelprogramma’s achter de rug.

 

We ontwikkelen en begeleiden inmiddels al jaren het leiderschapsprogramma voor deze groepen, met als doel dat zij groeien in hun leiderschap en in het werk meer verantwoordelijkheid gaan nemen. Uitgangspunt van de directie en HR is dat het een onderscheidend programma is en blijft met meetbare, duurzame impact. En dat de werkplek als belangrijkste leerplek wordt benut: daar gebeurt het.  

 

Aanpak

Het leiderschapsprogramma is opgezet op basis van de metafoor van de ’hero’s journey’, het archetypische verhaal van persoonlijke groei en ontwikkeling. In elke fase stellen we de deelnemers voor een opdracht: een ‘proef’. Zij krijgen ondersteuning in het werk en via inhoudelijke workshops om deze te realiseren. Als eerste uitdaging werken deelnemers bijvoorbeeld aan een kort, verdiept persoonlijk profiel. Inspiratie en voeding halen zij uit (door ons) geregisseerde ontmoetingen in hun werk, reflectieve opdrachten en een reis terug naar een plaats uit hun jeugd. Zodra zij hun eigen profiel en ambitie scherp hebben, experimenteren zij met andere aanpakken in het werk.... ››

Een middelgrote fabriek had te kampen met tegenvallende resultaten. De productiemanager wilde dat niet alleen oplossen, hij had een droom - die hij samenvatte als: ‘iedereen fluitend aan het werk!’ De gedachte erachter is dat als mensen zich betrokken voelen bij hun werk, mede-verantwoordelijkheid dragen, kunnen doen waar ze goed in zijn en soepel samenwerken, dit zal leiden tot betere kwaliteit van de producten. En uiteindelijk tot een gezonder bedrijf. Hoe kom je daar?

››