Innovation & changeHôpital
Le directeur d'un hôpital universitaire rêvait d'une culture dont la valeur centrale serait, à plusieurs niveaux, le soin. Premièrement, il pensait à la qualité des soins aux patients. Deuxièmement, il fallait prendre soin les uns des autres: la qualité donc des relations de collaboration et la mesure dans laquelle les collègues se sentent impliqués réciproquement. Troisièmement, le soin de soi-même: la résilience et l’attention personnelle.
Sa question était : Comment impliquer les gens dans une telle démarche dans une grande organisation de cette taille? Et comment le faire jusqu’au niveau du concret de la pratique quotidienne de chacun?
Approche
C'est devenu un projet qui a duré plusieurs années et qui consistait en une variété d'activités. Nous avons ainsi organisé des World Cafés avec tous les managers sur la façon dont ils réalisaient dans leur rôle une telle culture de bienveillance. Lors de séances avec l'équipe de direction, nous avons cherché des stratégies pour inclure leur organisation de 6 000 employés dans ce projet. Et chaque année, une "Journée du dialogue" est organisée, au cours de laquelle 250 employés, services et rôles mêlés, discutent entre eux de soin, de valeurs et de culture.
Nous avons conçu et soutenu toutes ces activitéssur base dedeux principes centraux.
Le premier principe était celui de l’attribution de sens. Le personnel hospitalier a eu la possibilité de donner du sens aux valeurs à partir de leur propre pratique de travail. Cela signifie que la direction n'a pas opté pour une définition unique et uniforme du soin et de la bienveillance. Ils ont plutôt créé des espaces de dialogue où les employés pouvaient, en relation étroite, donner chair à leur culture.
Le deuxième point de départ était une approche d’exploration appréciative. Travailler sur base de ce qui existe déjà. Nous avons régulièrement et de diverses façons invité les employés et les managers à partager entre eux des moments précis où certaines valeurs leur étaient, de façon positive, très reconnaissables dans leur travail quotidien. L’exploration commune de ces moments générait la prise de conscience ainsi que de nouvelles idées. Celles-ci ont à leur tour été utilisées pour le développement d’actions et d’ initiatives visant à donner vie à ces valeurs avec encore plus de force. Ce lien entre la réflexion et l'action a engendré un réel mouvement.
Impact
En quelques années seulement, un nouveau langage est apparu à l'hôpital au sujet des soins et de la bienveillance. Très important si l’on sait que: "les mots créent des mondes". Les concepts généraux ont réellement pris vie, des anecdotes ont vu le jour et ont été partagées illustrant comment les gens aimeraient interagir les uns avec les autres et avec les patients. Ce qui, à son tour, a mené à l'action. Plusieurs départements ont traduit les thèmes culturels en approches très concrètes. Le département Personnel & Organisation organise désormais ses processus de sélection avec les valeurs comme principe directeur. En s'inspirant du matériel issu des moments de partage, un jeu a été développé permettant aux équipes de travailler autour des valeurs et de leur fonctionnement en équipe. Des effets concrets se sont fait sentir dans la qualité de la façon de collaborer et dans le soin accordéaux patients. En général, les hôpitaux ne sont pas fort favorables aux épidémies, mais dans ce cas-ci, il semblerait qu'une épidémie de soin passe par l'organisation. Les gens y continuent à s'inspirer.