This page is not available in English - View in Dutch:
Dit is de zesde blog in een serie waarin we verslag doen van betekenisvolle momenten in een fabriek waar de medewerkers betrokkenheid willen vergroten. Hun ambitie is te bouwen aan een betere omgeving waarin alle medewerkers met plezier het beste van zichzelf kunnen en willen inzetten. Deze medewerkers werken bij Punch Powertrain, een fabriek waar onderdelen van versnellingsbakken voor auto’s geproduceerd en geassembleerd worden. Na een actie-onderzoek zijn vier verandervraagstukken opgespoord. De groep die het actie-onderzoek deed heeft elk gekozen voor een vraagstuk waar zij werk van willen maken. In deze blog komt aan bod hoe de groep met het onderwerp “samenwerking over de ploegen heen”, te werk ging.
“We kunnen goed samenwerken… vooral met de mensen binnen de eigen ploeg”
Het actie-onderzoek liet zien dat de samenwerking binnen de ploeg meestal goed verloopt. Het zit hem met name in de momenten van de overdracht van de ene ploeg naar de andere dat er veel dingen niet soepel gaan. De bedoeling is dat mensen enkele minuten voor hun werk begint aanwezig zijn voor een goede overdracht. Maar hoe doe je een ploegoverdracht als degene aan wie je overdraagt er niet op tijd is? Zo is het ook de bedoeling om de werkplek ‘schoon’ achter te laten voor de volgende. Maar wat doe je als jij een in jouw ogen niet schone werkplek moet overnemen van iemand die zelf vindt dat ‘het best schoon’ is? Kortom: over de ploegen heen is er veel ruimte voor verbetering.
Uit de actie-interviews werd de focus en de opdracht voor deze themagroep snel duidelijk. Uit het actie-onderzoek kwamen tal van voorbeelden naar voren over een fijne samenwerking binnen de ploeg. Men is vaak in staat om goede afspraken samen te maken, of elkaar te helpen als het even wat moeilijker gaat. We maken hieruit op dat het vermogen en de ervaring om goed samen te werken er is. Hierin zit dus alvast een kiem van kracht en die wil deze groep ook laten groeien tot een soepele ploegoverdracht.
Een checklist om de samenwerking over de ploegen heen te verbeteren
Een belangrijke vaststelling is dat er weinig of geen tijd gemaakt wordt voor het expliciet overdragen van de gebeurtenissen die plaatsvinden tijdens het werk naar de collega van de volgende ploeg. Sommigen operators doen dit wel: vijf minuutjes vroeger komen om te horen of er wat te melden valt. Op die manier ontstaat er contact en voel je je makkelijker verantwoordelijk om belangrijke informatie door te geven en je werkplek netjes over te dragen.
Maar dit gebeurt soms wel en soms niet. Er zijn geen expliciete afspraken over. Bovendien vinden de ploegverantwoordelijken het heel vervelend om telkens klachten op te moeten vangen over de collega’s van de vorige ploeg. Want dat is wat er op dit moment gebeurt. Als iemand de dienst overneemt van een ander en hij is niet tevreden (omdat er bijvoorbeeld veel zwerfstukken op de werkplek liggen, of omdat de machine onder de olie zit) dan meldt hij dat bij de ploegverantwoordelijke. Die geeft dat weer door aan de ploegverantwoordelijke van de andere ploeg. En dan is het te hopen dat die het weer meldt aan de persoon om wie het gaat. En móchten al die stappen al lukken, dan is het nog maar de vraag of die ander hierdoor ook echt zijn gedrag kan en wil aanpassen.
Het eerste aangrijpingspunt is daarom om iets te maken dat inspeelt op het directe contact tussen de twee mensen die samen de overdracht doen; één persoon uit de ene ploeg en één persoon uit de andere ploeg. Er wordt een checklist gemaakt als hulpmiddel om houvast en structuur te bieden in het moment van overdracht. De checklist wordt ingevuld door de persoon die de dienst overneemt. Door de verschillende punten te overlopen kan hij de werkplek ‘aanvaarden’. De punten op de checklist variëren van aandachtspunten met betrekking tot orde en netheid tot het kennen van de machinestatus. Er staan vier hoofdpunten op die telkens wat gedetailleerder uitgelegd staan.
De checklist wordt eerst geïntroduceerd op één afstemming (een combinatie van machines om een bepaald proces uit te voeren). Daarna wordt de checklist stapsgewijs op meer plekken ingevoerd. De mensen zijn best enthousiast over hoe het hen helpt bij hun werk. Dit soort ervaringen wordt snel doorverteld in de pauzes. Zo blijkt het al makkelijker in de volgende afstemmingen, er zijn zelfs mensen die komen vragen wanneer zij met de checklist gaan werken.
De kracht van de eenvoud
De eerste resultaten zijn positief en bemoedigend: de orde en netheid gaat vooruit, ze merken het aan minder rondslingerende stukken. Het “zagen en klagen” over de andere ploeg vermindert sterk. In de korte gesprekken met de mensen op de vloer horen we uitspraken als:
- “Het zeggen als er iets is, helpt: zo blijf je beste vrienden”.
- “Als ik iets zeg tegen een collega is dat echt met de beste bedoeling, ik wil niet commanderen”.
- “Soms voelt ge u aangevallen door een mail of een uitspraak. Goed om het dan uit te praten, maar dat is niet altijd zo makkelijk”.
- “Hoe beter ge iemand kent, hoe makkelijker het gaat in het werk”.
- “In feite kan je veel zeggen, het hangt er vooral vanaf hoe je het zegt”.
De kracht en de eenvoud van het ingezette instrument is indrukwekkend. Toch zijn we nog op onze hoede. Het lijkt wel alsof het tij te gemakkelijk gekeerd is. Want wat als een collega niet blij is met hoe de werkplek erbij ligt, durft hij zijn collega dan aan te spreken of laat hij het gewoon zo? En hoe weet je nu als ploegverantwoordelijke of het afvinken van de vakjes leidt tot het goede gesprek? Want in feite is een checklist enkel een hulpmiddel dat zou moeten helpen bij het voeren van het ‘goede gesprek tijdens de overdracht’. Het is namelijk nodig dat mensen op tijd aanwezig zijn, elkaar aan te spreken en problemen samen op te lossen.
Elkaar echt aanspreken is de volgende stap
Het lijkt een beetje in te druisen tegen onze adviseurs-natuur; gewoonlijk vergroten we immers elke kiem van verbetering uit omdat we geloven in de kracht van versterken wat er is. Bij het werken met de checklist, en de resultaten ervan, voelen we echter iets in de onderstroom. We vragen ons af of het wel klopt dat met de komst van de checklist de samenwerking over de ploegen heen op wieltjes loop. We brengen het ter sprake in de initiatiefgroep en naar aanleiding daarvan worden er een aantal dingen voorzichtig benoemd. Zo is bijvoorbeeld het aanspreken van een rechtstreekse collega niet vanzelfsprekend: “ik ben toch niet zijn leidinggevende”; “wie ben ik om te commanderen”; “ik wil een goed contact blijven houden”.
Er zijn een aantal overtuigingen die maken dat het veiliger lijkt om elkaar niet aan te spreken. Terwijl de wens er bij sommigen wel lijkt te zijn. Zij zeggen bijvoorbeeld: “ik zou het wel willen kunnen om het te zeggen als de werkplek niet netjes is”. En hier gebeurt dan ook weer iets bijzonders. Want op het moment dat wij aan de werkgroep voorstellen om een experiment rond het aanspreken op te zetten wordt het (voorlopig) nog niet omarmd. Ze zeggen dan bijvoorbeeld: "wij kunnen dat niemand aanleren"; "we willen geen mensen van persoonlijkheid veranderen”. Spannend hoe dit verder zal gaan. We laten het even rusten en vertrouwen op de uitspraak dat gras niet groeit door eraan te trekken…
____________________________
In de eerste blogreeks zijn de volgende blogs verschenen:
- Betrokkenheid in de fabriek: van hoger kader tot de vloer
- Op onderzoek uit in de fabriek: interviews met 80 operatoren
- Meer waardering en erkenning op de productievloer
- Werken vanuit talent in een fabriek in Sint Truiden
- Verbeteren van de kwaliteit van halffabricaten in de fabriek
- Samenwerking over de ploegen heen in een Vlaamse fabriek
- Impact van een onderzoekende aanpak
- Succesfactoren als basis voor betrokkenheid op de werkvloer