Innovation & changeMaritime
Le département informatique d'une grande compagnie maritime multinationale venait de finaliser une réorganisation majeure de son organisation. La nouvelle structure était prête, les consultants étaient partis et la nouvelle équipe de direction était prête à se mettre au travail. Seulement, l'organisation souffrait d’un blocage - la grande question était: comment pouvons-nous aider les 200 employés à vraiment démarrer dans la nouvelle organisation?
Approche
Une chose était claire dès le début: tous les employés étaient fortement concentrés sur l'atteinte de bons résultats au travail - fournir un soutien informatique à leurs collègues. En fait, cela s'est avéré être l'un des facteurs les plus importants qui faisaient obstacle à l'innovation. Les gens préféraient en effet suivre les "anciens" chemins et routines, parce que ceux-ci offraient de la certitude. Ils hésitaient à faire pleinement confiance aux nouvelles structures et nouveaux processus organisationnels – entre autres parce que ceux-ci n'étaient pas encore tous pleinement définis, certains devant encore être raffinés.
Nous nous sommes mis au travail avec l'équipe de direction et le département de gestion des processus. Avec eux, nous avons examiné qui devait travailler avec qui pour faire fonctionner le nouveau système. Et nous avons impliqué tous les employés afin d'identifier les questions et les goulets d'étranglement dans leurs rôles respectifs. La base était une question positive (‘can do’): comment pouvons-nous faire pour que cela fonctionne?
Peu à peu, nous avons commencé à considérer le processus comme un "recâblage du cerveau de l'entreprise". L'intervention la plus importante que nous avons conçue était un événement d'une journée avec toutes les personnes impliquées, pour faire exactement cela. Nous avons physiquement reconstruit le processus de travail sous la forme d'un labyrinthe avec des murs de 2 mètres de haut.
Au début de la réunion, on a demandé aux spécialistes en IT de jouer le rôle d'un projet, d'un incident ou d'un lot de travail et de retrouver ensuite leur chemin dans le labyrinthe. Ce faisant, ils ont découvert quels processus étaient en place, quels étaient les rôles de chacun, comment les différentes étapes et tâches étaient liées et quelles améliorations devaient encore être apportées. A terme, toutes les équipes du projet ont partagé leurs découvertes et discuté de ce qu'elles devaient faire différemment dans leur propre rôle et dans la coopération avec les autres.
Impact
Cette journée s'est avérée être un véritable catalyseur de changement. Les gens ont appris à connaître la nouvelle structure, leur propre rôle et les interconnexions du système. Mais le changement le plus important a peut-être été que les gens savaient dorénavant vers qui se tourner, comment bien faire fonctionner la nouvelle structure et comment procéder pour l'améliorer davantage. La paralysie qui existait au paravant avait été levée, "les synapses du cerveau reconnectées".