Innovatie & veranderingScheepvaart
De IT-afdeling van een grote multinationale rederij had net een belangrijke herinrichting van haar organisatie afgerond. De nieuwe structuur was klaar, de consultants waren weg en het nieuwe managementteam was klaar om aan de slag te gaan. Echter: de organisatie zat vast - en de grote vraag was: hoe kunnen we alle 200 medewerkers ondersteunen om echt aan de slag te gaan in de nieuwe organisatie?
Aanpak
Eén ding was vanaf het begin duidelijk: alle medewerkers zijn sterk gericht op het neerzetten van goede prestaties in het werk - het leveren van IT-ondersteuning aan hun collega's. Sterker nog: dat bleek een van de belangrijkste factoren die de vernieuwing in de weg stond. Mensen volgden liever de 'oude' paden en routines, omdat deze zekerheid boden. Ze vertrouwden nog niet helemaal op de nieuwe organisatiestructuren en -processen - ook omdat deze nog niet allemaal volledig waren gedefinieerd, sommige moesten nog worden verfijnd.
We gingen aan de slag met het managementteam en de afdeling procesmanagement. Samen met hen hebben we onderzocht wie met wie moest samenwerken om het nieuwe systeem te laten werken. En we hebben alle medewerkers bij hun respectievelijke rollen betrokken om hun vragen en knelpunten boven water te krijgen. Aan de basis lag een positieve 'can-do' vraag: hoe zorgen we ervoor dat dit werkt?
Gaandeweg gingen we het proces zien als "het opnieuw bedraden van het brein van het bedrijf". De belangrijkste interventie die we ontwierpen was een eendaags evenement met alle betrokkenen, om precies dat te doen. We hebben het werkproces fysiek nagebouwd, in de vorm van een doolhof met 2 meter hoge muren.
Aan het begin van de bijeenkomst werd de IT-specialisten gevraagd om de rol van een project, een incident of een werkpakket op zich te nemen en vervolgens hun weg te vinden in het labyrint. Daarbij ontdekten ze welke processen er waren, wat ieders rollen waren, hoe verschillende stappen en taken met elkaar verbonden waren en welke verfijningen er nog moesten worden aangebracht. Uiteindelijk deelden alle projectteams hun ontdekkingen met elkaar en bespraken ze wat ze anders moesten doen in hun eigen rol en in samenwerking met anderen.
Impact
De dag bleek een echte katalysator voor verandering. Mensen deden kennis op over de nieuwe structuur, hun eigen rol en de onderlinge verbondenheid in het systeem. Maar misschien wel de belangrijkste verschuiving was dat mensen wisten tot wie ze zich moesten richten, hoe ze de nieuwe structuur konden laten 'werken' en hoe ze verder moesten gaan om deze verder te verbeteren. De verlamming die er voorheen was, werd opgeheven, 'de synapsen in het brein opnieuw gekoppeld'.