Une firme d'ingénierie de 800 employés voulait travailler au renouvellement de leur cycle d'entretiens de performance. Le canevas fixe de trois entrevues par année n'était plus adéquat. En outre, ils avaient l’intention de plus partir des talents et non pas du profil de compétences comme avant, et donner aux employés eux-mêmes un plus grand rôle dans la préparation et la mise en oeuvre. Un groupe de stratégie a été chargé par la direction d'y travailler et, avec notre aide, a rédigé un bref manuel. Au cœur de ce manuel: quatre principes directeurs et un agenda d’entretien servant d’exemple.
La question cruciale était alors : comment aider les managers et leurs équipes à adopter et appliquer cette approche, sans pour autant traduire ce manuel en une procédure exhaustive?
Approche
Le coup d'envoi a eu lieu lors d’un meeting qui rassemblait le management entier: tous les chefs d'équipe, chefs de service et directeurs étaient présents. Les membres du groupe de stratégie avaient un rôle important à jouer. Avec les conseillers en RH, ils ont formé un groupe de 12 facilitateurs qui voulaient bien prendre le rôle d’accompagnateurs de processus. C’est avec ce groupe que nous avons préparé un programme visant à informer et inspirer les managers sur la nouvelle façon de travailler.
Nous avons accompagné les managers dans l'exploration d’un moment où ils avaient eu une "bonne conversation" sur la performance et le développement, pour en déduire ensuite quels sont les facteurs de succès. Apparemment de nombreux managers avaient déjà des expériences intéressantes. Le groupe appréciait beaucoup entendre, les uns des autres, ce qui avait bien marché ou pas. Nous avons également offert quelques notions théoriques : qu'est-ce que le talent? Et comment lier le talent au besoin de performance? Ce qui était également fort apprécié! Cette nouvelle perspective leur plaisait. Ainsi la journée a généré beaucoup d'enthousiasme pour la mise en pratique! Le bref manuel a donné aux gestionnaires et aux employés une orientation et simultanément beaucoup de liberté.
Une deuxième étape consistait à soutenir les managers et les équipes dans la pratique. Les facilitateurs ont joué un rôle crucial à cet égard. Ils ont servi de sparring-partners; ils ont supervisé des sessions d'équipe et examiné si d'autres outils étaient nécessaires: des outils pour découvrir les talents, par exemple? Des modèles de conversation? A notre tour, nous les avons appuyés, eux, un peu en arrière-plan.
Impact
Entretemps toutes les équipes travaillent avec ce nouveau concept d’entretien. Ils ont en plus la possibilité de faire appel à un soutien sur mesure, les aidant à joindre la perspective des résultats de l'organisation ou de l'équipe aux talents de leur équipe. Des managers et des collaborateurs enthousiastes, un agenda en cinq points, quatre principes directeurs et une douzaine d'animateurs: c'est tout ce qu'il faut pour introduire, à travers l’organisation entière, une nouvelle façon de mener la bonne conversation sur le fonctionnement.