Het effect van de plot in je verhaal

Met de manier waarop we verhalen vertellen over dingen die we meemaken, geven we betekenis aan ons leven. Wat we vertellen (en wat we niet vertellen), hoe we het vertellen, wanneer we het vertellen: het geeft allemaal informatie over hoe we naar de dingen kijken. Maar het gaat verder dan dat: hoe we ons verhaal vertellen, beïnvloedt hoe het verhaal begrepen wordt. En de manier waarop ons verhaal begrepen wordt, heeft effect op de relatie die we met anderen opbouwen. In deze blog neem ik je even mee in deze gedachte.

 

De mediërende rol van onze mindset

Bob Marshak illustreert in zijn boek ‘Dialogic Process Consultating’ een ogenschijnlijk zeer eenvoudig model. Hij spreekt over ‘The mediating role of mindset’. Simpel uitgelegd stelt hij dat we situaties die we in ons leven meemaken interpreteren en betekenis geven vanuit onze ‘mindset’. Die mindset is een geheel van opvattingen, aannames, overtuigingen, en voor waar aangenomen ideeën over de wereld. Op basis van de betekenis die we geven aan situaties, kiezen we om in die situatie op een bepaalde manier te handelen. En de acties die we kiezen, beïnvloeden op hun beurt de nieuwe situatie waarin we terechtkomen. Het is met andere woorden een continue cyclus van het ervaren van een situatie, het interpreteren van die situatie vanuit de brillen die we opzetten, en het demonstreren van een bepaald gedrag als gevolg daarvan.

 

De mediërende rol van mindset, zoals Marshak die beschrijft, zegt vooral dat geen enkele situatie op zich leidt tot een bepaald logisch gedrag als effect. Er is met andere woorden geen direct causale lijn tussen een gebeurtenis en het gedrag dat we vertonen op basis van die gebeurtenis. Dat dit logisch is, kan je gewoon al afleiden uit het gegeven dat als je 10 mensen vraagt hoe ze zouden handelen in situatie X, je redelijk waarschijnlijk verschillende alternatieven hoort. De ene zou kiezen om ‘zus’ te zeggen, terwijl de andere aangeeft ‘zo’ te handelen.

 

Dus er zit een mechanisme tussen de situatie en ons gedrag. Dat mechanisme noemt Marshak onze ‘mindset’. Het is de bril waarmee we de situatie lezen, die bepaalt hoe we kiezen om te reageren. En die brillen verschillen tussen personen. Dat verklaart waarom mensen verschillend handelen in eenzelfde situatie. Als mijn bril zegt dat wat ik doe verloren moeite is, dan is de kans kleiner dat ik nog iets probeer te doen, dan wanneer mijn bril zegt dat er een kans is om een nieuwe start te maken.

 

Het interessante, en tegelijk spannende vanuit die gedachte, is dat we eigenlijk nooit de situatie de schuld kunnen geven. Het is met andere woorden niet omdat de dingen zich aandienen zoals ze zich aandienen, dat ik genoodzaakt ben op een bepaalde manier te handelen. Het is de manier waarop ik betekenis geef aan de situatie, die effect heeft op het feit of ik mogelijkheden zie om te handelen. We zijn als mensen betekenisgevers, en precies daarin zit de kern van het begrip verantwoordelijkheid: kan ik erkennen dat hoe ik de situatie interpreteer oorzaak is van mijn handelen, veeleer dan de situatie zelf?

 

Mindset komt tot uiting in hoe we ons verhaal vertellen

Hoe herken je nu  bij jezelf of bij anderen die ‘mindset’? Als mensen hebben we onze taal om betekenis te geven aan de wereld binnenin en rondom ons. Daardoor kan je in de manier waarop we vertellen over een gebeurtenis veel informatie ontdekken over de bril waarmee we die situatie betekenis geven. Wat beklemtoont iemand? Welke evolutie zit er in het verhaal? Wat wordt er verteld met stellige overtuiging? Welke ‘spinnenwebwoorden’ trekken je aandacht en doen je afvragen welke betekenissen er als ragdraden aan verbonden zijn? Welke metaforen worden er gebruikt? En valt het je op dat iemand ook iets weglaat uit het verhaal, iets niet vertelt?

 

Als we onze taal zien als onze symbolische activiteit om betekenis te geven aan de wereld, dan geeft die taal enorm veel informatie. Goed luisteren vraagt dan om niet alleen naar de letterlijk uitgesproken woorden en zinnen te luisteren, maar ook naar wat net niet uitgesproken wordt. Naar wat bedoeld, maar niet letterlijk gezegd wordt. Hoe zalig is het als je zelf ervaart hoe iemand anders moeite doet om te snappen wat je ten diepste denkt of voelt, ook als het in jouw gesproken tekst net wat anders uit je mond kwam.

 

De plot in je verhaal

Als we het vertellen over dingen die we meemaken in het leven zien als een verhaal, dan heeft een verhaal ook een plot. Een centraal idee, of een basisstructuur waarrond het verhaal geweven wordt. Christopher Booker zijn boek ‘The seven basic plots’ is het resultaat van een jarenlange studie naar verhalen die mensen doorheen de geschiedenis en overal ter wereld vertellen. Zijn stelling is dat alle verhalen terug te brengen zijn tot zeven archetypes. Voorbeelden daarvan zijn: het overwinnen van een monster (de rol van Darth Vader in Star Wars), de zoektocht naar een graal (Lord of the Rings), jezelf overstijgen (Assepoester), een wedergeboorte (Belle en het Beest).

 

Nog even los van de vraag of het er werkelijk maar zeven zijn, is de interessante gedachte van Booker zijn werk dat verhalen herkenbare plots hebben. Het zijn net die plots die ons veel informatie geven over hoe de verteller betekenis geeft, en welke mindset hij heeft: wat vertelt de plot ons over de aannames, overtuigingen en voor waar aangenomen opvattingen waarmee de verteller de situatie beleeft?

En het gaat nog verder: de plot die iemand – bewust of onbewust – kiest om het verhaal rond op te bouwen, heeft effect op hoe het verhaal begrepen wordt, en op hoe degene die het verhaal hoort zich verhoudt ten aanzien van verhaal en verteller.

 

Tijd voor een voorbeeld

In onze Kessels & Smit organisatie hechten we veel belang aan het proces dat leidt tot het besluit dat nieuwe collega’s zich aansluiten bij ons gezelschap. Dat proces richten we in als een gezamenlijk onderzoek: het is zowel aan de potentieel nieuwe collega als aan de bestaande collega’s om te verkennen of er voldoende gemeenschappelijke basis én voldoende interessant verschil is om langs beide kanten te komen tot de beslissing dat het een goed idee is dat deze persoon onze organisatie zal versterken. Typisch betekent dit dat een potentieel nieuwe collega in verschillende rondes gesprekken voert met Kessels & Smit collega’s.

 

Zo waren er afgelopen maanden gesprekken met Nele. Nele had beslist om, na jaren ervaring in het bedrijfsleven, een andere rol op te nemen en als zelfstandig organisatieadviseur te starten. Tegelijk was het zonneklaar voor haar dat ze dit alleen maar in verbinding met anderen wilde doen. Ze was benieuwd of Kessels & Smit haar nieuwe professionele thuisbasis kon zijn. Ze kende een collega uit ons gezelschap en vroeg hem of ze eens konden spreken met elkaar. Een eerste ontmoeting leidde tot een tweede en een derde gesprek, waarbij telkens nieuwe collega’s met Nele kennis maakten, en het thema van haar aansluiting bij Kessels & Smit met haar onderzochten.

 

Ik was deel van het laatste gesprek, en dat voelde eigenlijk direct al goed. Het was net de combinatie van gedeelde visie en waarden, en frisse nieuwheid die het idee van Nele als deel van onze organisatie erg aantrekkelijk maakte. Dat gevoel was wederzijds, dus aan het einde van het gesprek zeiden we samen “ja” tegen het idee dat zij ons gezelschap zou versterken. Dat liet ik de collega’s ook weten, met enthousiaste reacties als gevolg.

 

Een paar weken later nam Nele contact op en ze vertelde dat ze twijfelde. Haar lastige besluit om pas recent weg te gaan bij het bedrijf waar ze jaren voor gewerkt had, deed haar aarzelen om heel snel een nieuwe verbintenis aan te gaan. Dus ze vroeg om wat meer geduld en wilde weten of we open stonden voor tussenvormen zoals een stage, of het opdoen van een eerste ervaring in samenwerken via een concreet project.

 

Samen met Niel, de collega waarmee ik het laatste gesprek met Nele gevoerd had, besloot ik om Nele wat uit te dagen op de ‘mindset’ die haar bracht tot dit punt. Haar werkervaring van de afgelopen jaren, bracht haar op het idee dat je aansluiten bij een organisatie betekent dat je vrijheid opgeeft, en dat je je inschrijft in de gewoontes en werkwijzes van die plek. Niel stuurde haar een bericht en vroeg Nele of ze ook met een andere bril naar Kessels & Smit kon kijken: als een organisatie waaraan je je verbindt omdat je gelooft dat ervan deel uitmaken je net helpt om de doelen te realiseren die voor jou persoonlijk van belang zijn. En door dat te doen jouw unieke bijdrage de organisatie ook weer op nieuwe sporen brengt.

 

Zowel Niel als ik waren verrast door het snelle en korte antwoord dat Nele stuurde: “OK, ik kom erbij. Dit is precies wat ik nodig had.”. Het heel kort reflecteren wat wij voelden als mindset bij Nele, en uitnodigen tot de mogelijkheid van een andere mindset, bracht haar heel snel tot een ander besluit. Alsof een obstakel op de weg ineens verdampte.

 

Tijd voor de sequel

Kort na deze gebeurtenis hebben we een overleg met alle collega-eigenaren, gezien onze structuur en filosofie als coöperatieve vennootschap. Daarin geef ik een update over het gesprek met Nele, om de collega’s mee te nemen in het proces en te informeren over de afloop ervan. Ik vertel het verhaal met een paar accenten. Zo benadruk ik als eerste stap in het verhaal dat Nele eerst ‘neen’ heeft gezegd tegen het thema van aansluiten bij Kessels & Smit. Vervolgens vertel ik dat Niel en ik kort overlegd hebben, en dat hij Nele een bericht stuurt met de uitnodiging om met een andere mindset naar deze kwestie te kijken. En als laatste stap vertel ik hoe snel en uitbundig ze reageert dat ze precies deze reactie nodig had, en dat ze helemaal klaar is om zich bij ons aan te sluiten.

 

Waar ik misschien verwacht had dat collega’s enthousiast zouden reageren, of bewonderend zouden applaudisseren voor deze magische twist, gebeurt iets heel anders. Collega Katrien maakt duidelijk dat ze dit verhaal helemaal niet op prijs stelt, en dat Nele haar reactie aanleiding was voor verder en diepgaander onderzoek, veeleer dan reden tot snelle besluitvorming.

 

Ik voel me betrapt, ook wel beschaamd, en moet in eerste instantie de neiging onderdrukken om me tegenover Katrien te verdedigen. Dus ik kies ervoor om te zeggen dat ik in dit proces wellicht te snel gehandeld heb, en dat ik dat deed omdat ik zelf geen enkele reden zag of voelde om Nele haar nieuwe keuze in twijfel te trekken. We voeren er in de groep verder het gesprek over, en beslissen samen om niet terug te keren op het besluit dat Nele erg welkom is: ze is heel welkom, en we nemen ons voor om de komende tijd verder met haar in gesprek te gaan over haar ondernemerschap in de schoot van ons gezelschap.

 

Het hele gebeuren houdt me die avond nog bezig. Daarbij stel ik mezelf de vraag: ‘Welk verhaal heb ik eigenlijk willen vertellen? En waarom?’ Ik realiseer me dat ik graag het verhaal van ‘the magical twist’ vertelde: een plotse verrassende wending waarin een dreigende foute afloop door een genieuze ingeving kon gekeerd worden. En tegelijk besef ik hoe eenzijdig die plot is: het totale verhaal is veel genuanceerder. Daarbij probeer ik me in te beelden welke andere scenario’s denkbaar waren voor ons collega-overleg als ik een andere plot had gekozen. Bijvoorbeeld de openheid van Nele om ons haar twijfel voor te leggen als centrale boodschap. Hoe waarschijnlijk zou die verhaallijn tot een heel andere reactie van de collega’s geleid hebben?

 

De dag nadien bel ik met Katrien. Hoewel we beiden het gevoel hebben dat we de dag voordien deze hele gebeurtenis goed met elkaar hebben afgerond, vraagt ze me of er nog iets nodig is om dit achter ons te kunnen laten. Ik vertel haar over mijn reflecties, en over de lessen die ik er uit leer. Over mijn al dan niet bewuste keuze voor een bepaalde plot, en het effect daarvan bij haar. En over alternatieve plots, die op zich geen uitspraak doen over wat meer of minder ‘waar’ is in het verhaal, maar die wel een andere kleur zouden gegeven hebben, en daarmee tot een ander effect zouden geleid hebben. Katrien beaamt deze gedachtes, en geeft aan dat ze in dezelfde lijn aan het reflecteren was over onze ervaring.

 

A learning company

Hoe heerlijk is het om op deze manier als collega’s met elkaar te kunnen spreken en werken! Neen, het maakt spannende momenten in gesprekken niet per sé fijner. Maar ze zijn zo een mooie bron van leren en ontwikkelen als team en als organisatie. Wat het vraagt is dat collega’s met elkaar de mediërende rol van mindsets erkennen, en de verhalen die we gebruiken zien als expressie van die mindset. Daarnaast – en misschien nog het moeilijkst – de moed om de ander aan te spreken op wat je denkt te bespeuren als mindset, én de moed om zelf verantwoordelijkheid te accepteren over de manier waarop je je verhaal vertelt. Dergelijke reflectieve positie geeft veel beweeglijkheid en draagt bij aan wat we over onszelf zeggen: Kessels & Smit, The Learning Company.