De nouvelles formes d'organisationorganisation de transport
Une organisation nationale de transport devait faire face à l'insatisfaction du personnel exécutif à l'égard de leurs horaires. Il en résultait une grève qu’il fallait au plus vite régler de façon pratique et durable en même temps.
La demande concrète nous était parvenue d'évaluer le processus annuel par lequel les horaires et la répartition du travail avaient pris forme. En outre l'organisation souhaitait distiller de cette évaluation un concept pour un nouveau processus dans lequel les différentes exigences de satisfaction du personnel, les coûts et la faisabilité pourraient être mieux équilibrées.
Au niveau du contenu il s’agissait d’une question complexe, mais le véritable défi résidait dans le fait que les parties étaient en conflit. Comment en arriver dans un cas pareil à une discussion stratégique productive?
Approche
Nous avons abordé les deux questions en même temps et avons soigneusement choisi nos méthodes de travail. Pour l'évaluation, nous avons mené des discussions approfondies avec divers intervenants. Avec eux, nous avons fait une reconstruction du processus de création des lots de travail et des horaires afin de mieux le comprendre. Nous avons analysé et mieux saisi les étapes du processus, les goulots d'étranglement et les différences de perception et d'intérêts en jeu.
En même temps, le travail de planification devait continuer et fallait-il travailler sur la répartition du travail pour l'année d’après. Pour y arriver au milieu de toute cette atmosphère d’insatisfaction, nous avons organisé une structure serrée: chaque semaine, nous nous sommes réunis avec un groupe de pilotage constitué de personnes issues de toutes les parties prenantes. Salariés, direction, syndicats: chaque voix était représentée. De cette façon, les différents intérêts pouvaient être pesés sur place et les décisions prises rapidement.
Après avoir mené toutes les discussions approfondies avec les personnes concernées, nous avons organisé un meeting où on a présenté la reconstitution de l'ensemble du processus sous forme d'une ligne chronologie factuelle (chronologie des activités) et de monologues (impression des expériences personnelles et des dilemmes). C'est-à-dire: des récit d’expériences fictives mais réalistes de personnes ayant des rôles différents dans le processus: décideurs, exécutants, analystes, etc. Lors de la réunion d'évaluation, nous avons demandé à cinq acteurs de lire ces histoires. De cette façon, les intentions, le ressenti et les souhaits d’avenir de chacun ont pu être entendus.
Au cours de la lecture des monologues, il est rapidement apparu à tous que chaque partie avait les meilleures intentions, tant pour l'entreprise que pour les employés. Mais également les frustrations et les dilemmes de chacun se montraient au grand jour. Les diverses parties présentes ont pu voir la dynamique globale de leur façon de coopérer, dans lequel les gens s'emprisonnaient parfois par inadvertance. Ce meeting s'est avéré être un point-pivot central et une base solide pour concevoir ensemble une nouvelle façon de travailler. Ce processus de conception a eu lieu au sein du groupe de pilotage hebdomadaire.
Impact
Les méthodes de travail ont eu l'effet escompté: la tension a baissé, les gens ont pu voir au-delà de leurs propres intérêts et un dialogue constructif s'est développé. Grâce à la confiance renouvelée et à la bonne compréhension des dynamiques en jeu, il a été possible d'aligner un nouveau processus dans lequel les intérêts de chacun étaient représentés. Il en est résulté un processus plus souple, moins de tensions et de meilleurs horaires.