Développement du leadership et de l'équipeUsine
Une usine de taille moyenne devait faire face à des résultats décevants. Lors de la recherche de solutions, un certain nombre d'autres difficultés venaient sur le tapis, comme une mentalité insulaire ainsi qu’un fort focus sur ce qui n'était pas possible et ce qui tournait mal, plutôt que sur les possibilités.
Le directeur de production avait un rêve, qu'il résumait ainsi : "Tout le monde au travail en sifflant!" L'idée sous-jacente étant que si les gens se sentent impliqués dans leur travail, s’ils prennent part à la responsabilité, s’ils peuvent faire ce qu'ils savent bien faire et travailler ensemble de façon flexible, cela mène à une meilleure qualité de produit. Et finalement à une entreprise en meilleure santé.
Approche
Notre soutien à ce processus a commencé par une question au directeur de production lui-même : «Quand est-ce que vous, vous venez travailler en sifflant?» Cette conversation était si importante pour lui qu'il voulait aussi l'avoir avec ses sept directeurs. Nous avons donc invités ceux-ci, ainsi que quelques autres personnes clés, à explorer la même question, ce groupe recevant donc la même question : «Quand est-ce que vous venez travailler en sifflant?»
Sur base de cette exploration, nous avons déterminé avec eux les thèmes pouvant renforcer l'implication dans l'usine: une meilleure coopération, plus d'appréciation et de reconnaissance, la possibilité de travailler à partir du talent et une meilleure qualité des produits. Pour chacun de ces thèmes, le groupe a ensuite conçu quelques questions. Ils sont descendu eux-mêmes sur le lieu du travail à l'usine pour en discuter avec leurs collègues.
Il en a résulté immédiatement une plus grande implication et un renforcement des relations de collaboration: les gens ont appris à se connaître d'une manière différente et se sont retrouvés dans une conversation différente de la normale.
En fin de compte, les quatre-vingts personnes du lieu de travail de production se sont fait poser les mêmes questions. Sur base des résultats, nous avons formé de petits groupes d’expérimentation pour améliorer des points spécifiques. Un de ces groupes, par exemple, a expérimenté avec un transfert d'équipe pour améliorer la coopération entre les équipes. Un autre a organisé des tables rondes au sujet de la pratique de se donner des compliments.
Lorsque moyennant ce processus les employés se sont sentis plus impliqués, ils ont aussi voulu avoir plus d'influence au travail. Et ça, c'était le début d'une nouvelle forme d'organisation: l'usine a mis en place des équipes auto-responsables, prenant l’entière responsabilité - au-delà des frontières des équipes séparées - de leur tâche commune (fabriquer ensemble un produit de qualité).
Impact
Le trajet a permis de dégager des idées substantielles d'amélioration. En outre, le processus lui-même a immédiatement conduit à une plus grande implication, une prise en charge, et une meilleure coopération. Les employés s'adressent davantage les uns aux autres et expriment l’appréciation à haute voix. L'absentéisme a diminué. La production a augmenté, tout comme la satisfaction au travail. Cinq ans après le démarrage, ces changements positifs sont encore perceptibles.