De nouvelles formes d'organisationGroupe Multinational
John est un directeur expérimenté dans une grande multinationale. Il a relevé le plus grand défi de sa carrière: concevoir une nouvelle start-up, au sein de la structure existante de l'entreprise. Un petit noyau de professionnels issus de différentes fonctions, continents et cultures avait donc pour objectif de développer de nouveaux produits et services avec lesquels la multinationale pouvait apporter une contribution positive au défi climatique. Il y avait donc beaucoup en jeu. Et on s'attendait à des résultats rapides.
Pour pouvoir faire ce travail de pionnier, il fallait des capacités d’impact, d’agilité et d’apprentissage rapide. Les structures organisationnelles et les schémas que l'entreprise utilisait ailleurs ne convenaient pas à ce que John devait construire et mettre en place. Simultanément, il était impossible de se détacher complètement et d'improviser de façon tout à fait indépendante. Comment a-t-on procédé alors?
Approche
John et son équipe de direction avaient déjà formulé un certain nombre de valeurs pour leur organisation. Par exemple : "nous ne demandons pas à qui appartient le travail, nous possédons le résultat ensemble". Ils ne donnaient pas l’impression d’être une entreprise traditionnelle mais plutôt une communauté: un endroit où chacun, indépendamment de son poste ou de sa description de fonction, se montrait détenteur du travail et éprouvait un fort sentiment d'appartenance.
Nous avons décidé de construire à partir de cette image et nous avons tout d’abord rassemblé tout le monde. Des gens du monde entier se sont rendus à Londres pour travailler ensemble pendant deux jours. Ils ont appris à se connaître et ils ont partagé les opportunités qu’ils décelaient, comment celles-ci prenaient du sens pour eux, et comment chacun d’eux voulait s’y prendre.
De retour au lieu de travail, nous avons continué à construire. Avec l'équipe de direction de John, nous avons examiné la structure organisationnelle. Nous avons mené des discussions avec des membres d'équipe explorant en quoi ils voulaient s’engager en faveur de la collectivité. Qu'est-ce qu'ils trouvaient important dans la façon dont ils obtenaient des résultats? Quels talents voulaient-ils développer? Quant aux nouveaux venus, on a discuté avec eux ce qu’il leur fallait pour pouvoir rapidement se lancer dans le travail de façon agréable. Nous avons analysé à quels endroits la collaboration allait de bon train et nous nous en sommes inspirés. Il en est résulté une façon d’organiser et une répartition des tâches simples, qui rendaient justice à l'idée de communauté, mais qui possédaient aussi une structure claire.
Nous avons délibérément maintenu très petite l'équipe de direction, contrairement aux habitudes de la maison. Autour de cela, nous avons mis en place trois processus :
- De la coopération flexible. Pas de "team call" ou de réunions obligatoires, mais simplement aller trouver les personnes dont vous avez besoin pour un travail particulier.
- Du plaisir et de la connexion. Des activités petites ou grandes permettant à la communauté, du Canada à l'Europe et à l'Australie, de se connaître, d’avoir du plaisir ensemble et donc d’être enclin à aller se trouver de plus en plus rapidement.
- Apprendre les uns des autres. Un rythme conscient de réflexion et d'expérimentation répétée.
Partout la technologie est venue renforcer la coopération à distance : petits films, podcasts....
Impact
L'impact s'est immédiatement fait sentir. Parce que la bonne coopération a été immédiate. La compacité a permis à l'équipe de direction d'avoir de véritables conversations personnelles. Les membres de la communauté utilisent tous consciemment leurs talents et développent des façons novatrices de travailler ensemble. Et la haute direction de la multinationale voit un endroit qui s'intègre dans les structures hiérarchiques, mais où l'énergie d'une start-up se fait ressentir. Et mène à des résultats.