Wat maakt dat wij mensen op een andere manier bekijken dan stoelen, lampen of computers? Keyers, auteur van ‘Het empatische brein’, ontdekte dat spiegelneuronen er voor zorgen dat we niet alleen andere mensen iets zien doen, maar dat we de actie in ons hersenen ook relateren aan onze eigen acties en aan onze eigen intenties.
Dankzij spiegelneuronen zijn wij sociaal in hart en nieren, tegen wil en dank, stelt hij. Ze activeren bijvoorbeeld wanneer we zien dat iemand anders wordt aangeraakt. En bijzonder om ons te realiseren: dit gebeurt met dezelfde intensiteit als we wanneer zelf worden aangeraakt.
Als adviseur is het de kunst deze reflex van inleven bewust te ervaren en ‘het gespiegelde’ in te nemen als informatie. Iemand stelt een hulpvraag en legt deze neer met emoties en gevoelens –open en direct of juist meer bedekt en verdraaid. We pikken deze op en er ontstaat al snel de verleiding om mee te gaan voelen. Sterker nog, volgens Keyers gaat dat, door de autonome werking van onze spiegelneuronen, automatisch.
De help-reflex door personal distress
Keyers beschrijft daarbij ook het fenomeen personal distress. Dit is de stress die ontstaat als je ‘door de gevoelens of hulpvraag van de ander het gevoel krijgt dat je de ander wilt of zelfs moet helpen’. Als je de gevoelens van de ander wilt wegnemen of oplossen door je eigen inleving, ontstaat er een nieuw proces. Dat komt vaak voort uit projectie en gaat al snel over jou, niet meer over diegene die de vraag stelde.
Dit is een vorm van ‘overdracht (van emoties)’ waar een proceskundig* adviseur alert en aandachtig op wil zijn, ook bij zichzelf. De proceskundige ziet de reflex om te helpen slechts als een impuls om zelf bevrijd te raken van een ongemakkelijk gevoel. Deze reflex kan daarmee gezien worden als vertroebeling in de open aandacht.
Als we verder borduren op deze denkwijze durven wij te stellen dat bestuurders, managers en veranderaars op het moment van afstand en anonieme kaders (de medewerkers, divisie A, de boventalligen etc.) de spiegelneuronen niet activeren. Ze zien geen mens. Ze hebben het over abstracties (dingen), wat hen in staat stelt om moeilijke en pijnlijke besluiten te kunnen nemen. Op het moment dat 1 persoon uit die groep zichtbaar en voelbaar wordt, worden de spiegelneuronen en dus ook het inlevingsvermogen pas geactiveerd.
Het effect van afstand: a-sociaal gedrag?
Tussen personal distress, inleving en afstand bestaat een wankel evenwicht. Veel managers (en mensen in het algemeen) zijn bij een persoonlijke confrontatie met een ander wellicht bang om het domein van de personal distress te betreden. Dit kan het nemen van besluiten over groepen mensen immers in de weg staan. Het nemen van besluiten tegen je (inlevings)gevoel in gaat daarmee in zekere zin tegen onze natuur in. Of het nu een echtpaar is dat ervoor kiest te verhuizen naar Polen met hun 4 kinderen of een manager die besluit een afdeling te sluiten.
Proceskunde: aandacht voor de vraag en de mens
De proceskundige adviseur is aandachtig op deze fenomenen. Vanuit welke beleving wordt een hulpvraag gesteld? In hoeverre is er sprake van persoonlijke stress over een ander? Over wie gaat het gevoel bij de vraag echt? Is er sprake van te veel afstand en anonimiteit of juist van teveel inleving? De proceskundige humaniseert bijvoorbeeld als er een hulpvraag wordt gesteld door de anonimiteit te doorbreken en de dingen weer hun menselijke naam te geven. Over wie heb je het nu? Wie uit die groep zie je nu voor je terwijl je mij dit vertelt? Wat betekent dat voor jou?
Connie Palmen gaat nog een stap verder en schrijft in haar essay ‘het geluk van de eenzaamheid’ dat het ‘verplaatsen’ in de ander de basis is van ethiek. Om aan de universele wet van de moraal te voldoen, moeten we beroep doen op ons vermogen ons in te leven in de ander. Ons verbeelden dat je in de schoenen van een ander staat. Wat daarbij helpt is te weten in welk verhaal iemand rondloopt. Die moraliteit gaat wat ons betreft dan vooral over de vraag: Wat is helpen? Wanneer help je iemand echt? En vanuit welke motieven?
Volgens Keyers gaat een deel hiervan dus automatisch - door het autonome deel in onze hersenen. Als vervolgens de ethiek ook toegang vindt tot ons bewustzijn over de vraag ‘wat echt helpen is’ en hoe onze hersenen hierin soms ook overdrijven of je op het spoor van distress brengen, dan worden we kunstenaars in onze aandacht en daarmee onze ontwikkeling.
Listige balans
Wat wij hiervan opsteken is dat er in organisaties continue een listige balans is tussen afstand en anonimiteit enerzijds en betrokkenheid en personal distress anderzijds. De bestuurders hebben te bewaken dat ze de mensen blijven zien en vanuit menselijke moraliteit reageren. Anderzijds hebben ondersteuners en adviseurs zich ervoor te behoeden niet te ver gaan in het inleven en handelen vanuit projectie en misplaatste inlevings-stress. Komt de vraag weer op: Wat is helpen? Welke dynamieken spelen er in ons dagelijks handelen? Een te grote afstand of een zuigende nabijheid? Hoe ging dat vandaag bij u?
*Proceskunde is een perspectief op sociale systemen en de rol van managers en adviseurs daarin. Het werkt vanuit aandacht voor processen en mensen gericht op de ontwikkeling en beweging van deze mensen en hun omgeving.
Bron: Christian Keyers, Het Empatische Brein (2012), Uitgeverij Bert Bakker. Isbn: 9789035137493
Op 20 september start de leergang Proceskunde. Aart Goedhart en Barbara van der Steen begeleiden deze leergang. Er zijn nog een paar plaatsen beschikbaar.