In deze blogreeks delen we onze ervaringen met verschillende situaties die we tegengekomen zijn bij ons werk in een fabriek waar de medewerkers onderdelen produceren en assembleren waarmee in China versnellingsbakken gebouwd worden. We schrijven al enkele jaren over het proces dat we meemaken in deze organisatie. Eerdere blogs vertelden over hun aanpak om te werken aan betrokkenheid, gaven het proces weer dat doorlopen is van betrokkenheid naar invloed’ en ook van de ontwikkeling van leiderschap deden we verslag. Belangrijk om als lezer van deze nieuwe en laatste reeks te weten is dat Punch Powertrain een periode van grote herstructurering heeft meegemaakt. In overleg met de betrokkenen kiezen we ervoor deze blogreeks (die wat eerder in de tijd speelt), toch te plaatsen. Vooral omdat we merken dat de ervaringen die we hebben in de fabriek vaak ook voor andere organisaties herkenbaar zijn. In deze laatste blogreeks komen vraagstukken aan bod die je kunt tegenkomen bij het werken aan betrokkenheid, ook als dat niet vanzelfsprekend is. We vertellen steeds iets over de context, over de aanpak die gevolgd is en over de opbrengst ervan.
Wat was er aan de hand
Na een lange tijd van enorme groei en expansie komt Punch Powertrain in ander vaarwater. De Chinese markt stagneert, het ontwerpen en maken van nieuwe producten vraagt veel meer tijd dan gedacht. Verschillende factoren geven aanleiding voor een serieuze reorganisatie. Er moet afscheid genomen worden van een flink aantal mensen. Dat doet pijn. Er is de laatste jaren zo geïnvesteerd in goede samenwerkingsrelaties dat er hechte teams gegroeid zijn. Het direct leidinggevend kader van de fabriek krijgt veel vragen waarop ze de antwoorden niet hebben. Wel weten ze, als ze rondkijken in hun team, dat ze straks met veel minder zullen zijn. Dit gaat ook impact op hun eigen posities hebben. Hoe doe je dat dan, leidinggeven en er voor je mensen staan als je zelf ook vol emotie zit?
Wat hebben we gedaan
We hebben ‘rondetafelgesprekken’ georganiseerd voor de groep leidinggevenden. In kleine settings zijn we samen gaan zitten. De belangrijkste vraag is: “Hoe gaat het met jou ten aanzien van wat er aan het gebeuren is?”. In drie open gesprekken beluisterden we de verschillende emoties. Een heel palet aan emoties kwam op tafel.
Aan de ene kant kwamen de woorden ‘onrustig’, ‘triest’, ‘pijnlijk’, ‘zwaar’ en ‘lastig’ voorbij. Het is niet gemakkelijk om zoveel wat opgebouwd is nu te zien afbrokkelen. Om de nieuw gebouwde hal, die nu eindelijk piekfijn in orde is, te moeten sluiten. Om recht in de ogen van je mensen te kijken en te weten dat je van velen afscheid moet nemen. Het gaat dan niet alleen over werken op zich. Het gaat intussen over teams van mensen die goede samenwerkingsrelaties opgebouwd hebben en die graag bij Punch zijn. Ook de emoties ‘machteloos’ en ‘kwaad’ kwamen voorbij. Niet begrijpend hoe het zo ver heeft kunnen komen. En het gevoel hebbend dat de directie veel te laat in actie is gekomen, misschien wel verblind door het succes en overschatting van het eigen kunnen. Men voelt ook boosheid om het gebrek aan investeringen in goeie systemen voor efficiëntere taakprocessen. Er is teleurstelling over hoe eigen inspanningen om bijvoorbeeld een goede communicatie naar de mensen te hebben niet altijd de nodige aandacht krijgt: De zorg die voor de medewerkers aan de dag gelegd wordt, is ook nodig voor jezelf als leidinggevende.
Aan de andere kant zijn er ook emoties van verrassing en verbazing. Bijvoorbeeld over hoe sereen mensen reageren, niet beschuldigend, eerder snappend dat het zo niet langer kan. En over hoeveel mensen mee blijven denken. Zoals bijvoorbeeld de onderhoudsman die zelf zegt ‘heb je daar en daar aangedacht als we maandag weer opstarten?’. Er heerst ook geloof, hoop en verlangen. Dat met de Punchveerkracht er straks weer een gezonde fabriek groeit, die een grote nieuwe klant op hoog niveau kan bedienen. Men is nieuwsgierig naar wat de toekomst gaat brengen en hoe zij daaraan kunnen bijdragen. Ook vertrouwen in het persoonlijke stuk: dat als er iets weg valt, ruimte kan ontstaan voor iets nieuws.
Wat leverde het op
Er ontstond over de drie groepen heen een helder beeld van wat zij nodig hebben de komende tijd, en wat ze op tafel konden leggen bij hun directie. Namelijk:
- Een duidelijke door de directie uitgestippelde route die als één stem naar buiten wordt gebracht;
- Zo snel als mogelijk de juiste informatie krijgen;
- Onderlinge afstemming op die informatie, zodat ieder goed beslagen ten ijs kan komen;
- De ruimte blijven voelen om met de eigen mensen aan de slag te kunnen gaan;
- Voldoende aandacht voor de groep van leidinggevenden.
Tot slot formuleerden we op basis van de drie ronde tafels het volgende advies om ervoor te zorgen dat dit hele proces goed loopt voor degenen die vertekken én voor degenen die blijven, zodat er straks weer gebouwd kan worden aan een gezonde fabriek:
- Ga in gesprek met diegene waarvan je iets wilt en geef aan wat je behoefte is. Ga uit van de goede intentie en weet dat onder stress en snelheid onhandigheden er makkelijk insluipen die giftig kunnen worden als je ze laat gisten.
- Organiseer de komende tijd een aantal vaste momenten in de week om kort en krachtig met elkaar in contact te blijven en af te stemmen. Wie er is, is er. Naast de één-op-éénmomenten ergens onderweg is het belangrijk om jullie krachtige leidinggevende netwerk te blijven voelen en elkaar zuurstof te geven.
- Weet dat een vat vol emotie niet kan denken. Bouw daarom ook voor je mensen de nodige ruimte in om samen te kijken naar de vraag “Hoe is het met jou ten aanzien wat er aan het gebeuren is?”. Met die aandacht maak je het -in de mate van het mogelijke- vanbinnen rustig(er) en kunnen jullie samen ook weer aan de taak werken.