Energie in je werk door oog te hebben voor wat je al hebt bereikt: The Progress Principle

Afgelopen september verscheen in het NRC een interview met de Amerikaanse hoogleraar Teresa Amabile. Haar boek ‘The Progress Principle’ was een tijdje terug voor mij een echte eye opener. Ze laat hierin overtuigend zien dat het boeken van vooruitgang ons als mens motiveert en bijdraagt aan werkplezier en energie. Maar hoe houd je met elkaar zicht op dat wat je al bereikt hebt als de todo list altijd langer is dan je denkt, we in projecten vaker dan ons lief is onverwachte wendingen en bijgestelde planningen moeten maken en onze mailboxen sneller volstromen dan we ze kunnen legen?

 

Amabile geeft in haar boek inzicht in manieren waarop we voortgang soms wel en soms juist niet opmerken en wat helpt om er oog voor te houden met elkaar. Zodat we onze batterij blijven opladen. In deze blog een samenvatting van de highlights uit haar boek. 

 

Onderzoek naar energie en motivatie

Organisatiepsychologen Teresa Amabile en Steven Kramer deden dagboekonderzoek in diverse bedrijven, op zoek naar de vraag: ‘Wat geeft energie in het werk, wat motiveert mensen om het beste van zichzelf te geven?’. Uit de duizenden dagboekaantekeningen die ze verzamelden van mensen uit heel verschillende soorten organisaties (chemische industrie, dienstverlening, productiebedrijven,…) kwam één kernthema naar voren: het boeken van vooruitgang op een betekenisvolle taak werkt voor iedereen motiverend. ‘The Progress Principle’ noemen ze dit.

 

Als mensen het gevoel hebben dat ze een project een stap verder brengen, een actiepunt succesvol afronden of iemand verder helpen, dan krijgen ze energie om door te gaan. Omgekeerd: op momenten dat een project plots gestaakt wordt, klanttevredenheidscijfers blijken tegen te vallen of samenwerking op een taak blijft steken in lastige gesprekken, daalt de energie. In alle gevallen is het overigens belangrijk dat het gaat om werk waarvan mensen het nut ervaren. 

Hoewel dit misschien klinkt als een open deur, zijn we ons niet altijd bewust van het belang van het gevoel van vooruitgang boeken… Sterker nog, in dezelfde studie kregen managers de vraag om 5 zaken die mensen motiveren zoals beloning en erkenning, te ordenen naar mate van belangrijkheid. Slechts 5% van de leidinggevenden plaatste ‘vooruitgang boeken’ bovenaan de ranglijst. Terwijl dat uit de dagboeken naar voren komt als dé belangrijkste motivatiebron.

 

Vooruitgang boeken is nog niet hetzelfde als vooruitgang ervaren

De ervaring leert dat het boeken van vooruitgang nog niet altijd betekent dat mensen die vooruitgang ook daadwerkelijk ervaren. Veel stapjes vooruit zijn we ons niet eens bewust. De coachee die vol goede moed en tips uit een coachgesprek probeert in de eerstvolgende vergadering zijn punt duidelijk te maken, slaagt daar misschien niet meteen in. De baliemedewerkers die na een AI-brainstorm met collega’s optimistisch aan de slag gaan met verbeteringen om de ontvangst in het stadhuis prettiger te maken, worden ook dan geconfronteerd met ontevreden burgers en klachten. De salesmedewerker die op een dag succesvolle calls afrondt maar een vervelend zevende gesprek heeft, kan ineens haar goede moed verliezen. 

 

Wat helpt?

Wat hebben mensen op dit gebied (ervaren van vooruitgang) nodig? En welke rol kan de leidinggevende (en collega’s) hierin spelen? Het onderzoek van Amabile en Kramer duidt erop dat hiervoor twee soorten factoren van belang zijn.

 

• De eerste noemen de onderzoekers katalysatoren: acties die gericht zijn op het uitvoeren van het werk. De belangrijkste hier zijn: duidelijke doelen, voldoende ervaren autonomie, voldoende middelen, mogelijkheden tot uitwisseling van ideeën (bijvoorbeeld als je tegen een probleem of vraag aanloopt, of het maken van plannen met elkaar). De logica is hier: als je duidelijke doelen stelt kun je ook kijken of je ze haalt, en als je met collega’s ruimte vindt om aanpakken voor lastige vragen en tegenvallers te bedenken hoef je niet vast te lopen, maar kun je met elkaar nieuwe wegen en slimme improvisaties oppakken.  

• De tweede soort beinvloedende factor noemen ze voedingsbronnen: interpersoonlijke hulp, respect, erkenning, aanmoediging. Deze liggen meer op het sociale aspect: voelen mensen zich gehoord en gezien. Worden stappen vooruit ook gezien en benoemd met elkaar? 

 

Vaak gaan deze factoren samen. Het onderzoek liet bijvoorbeeld zien dat ‘checking in’ gedrag van leidinggevenden sterk motiverend werkt: de manager vraagt aan mensen hoe het gaat met een bepaalde taak, denkt even inhoudelijk mee: waar loop je tegenaan, wat werkt al?, geeft een idee of stelt enkele helpende vragen, wenst de collega veel succes. Hierin zitten dus zowel katalysator- als voedingsbronfactoren. En dit soort ontmoetingen geven energie en de motivatie om door te gaan. Als mensen een dergelijke ontmoeting, of de rol van de manager in het algemeen, echter ervaren als ‘checking on’ (iemand komt alleen kijken om te zien of je het goed doet, en of het hard genoeg opschiet)  is het juist geen motivatiebron maar het tegenovergestelde…

(Dat laatste is overigens een interessant gegeven: uit het onderzoek bleek ook dat het tegenovergestelde van alle genoemde factoren juist remmend werkt op motivatie…. Op ‘slechte’ dagen (dagen dat mensen met weinig energie op hun werk waren) rapporteerden ze bijvoorbeeld: onvoldoende autonomie, onheldere doelen, gebrek aan erkenning etc)

 

Verschillende vormen van aandacht

Met name de voedingsbronnen hebben een directe relatie met aandacht: worden mensen en het werk dat ze verzetten, gezien? En ervaren ze dat ook zo? Die aandacht kan verschillende vormen aannemen. We noemen hier een viertal belangrijke.

 

• De eerste is respect en letterlijk gezien worden door je collega en leidinggevende. Er zijn recente onderzoeken (Porath e.a. 2015) die erop duiden dat vriendelijkheid en respect op de werkvloer impact heeft op welbevinden en productiviteit; en hun tegenhangers ook…). Verschillende studies vonden verbanden tussen de mate waarin met name leidinggevenden medewerkers meer beleefd bejegenen (vriendelijk, attent, geinteresseerd, positief) en de productiviteit en het welbevinden in teams. Beleefdheid en vriendelijkheid blijken bovendien aanstekelijk te werken, vriendelijke gebaren worden doorgegeven.
  

• Maar de aandacht kan ook meer inhoudelijk zijn. Het identificeren en benoemen van stappen vooruit (hoe klein ook) heeft impact. Soms kun je zelf als buitenstaander beter zien wat de vooruitgang is dan diegene zelf. Denk aan de coachee die in de eerste vergadering niet meteen volledig de vloer pakt, maar al heel wat meer ruimte inneemt dan in de vergaderingen ervoor. Of de baliemedewerkers die weliswaar ook nog klachten krijgen, maar ook al een aantal tevreden klanten hadden. De prestatie is er nog niet volledig, maar er zijn wel weer stappen gezet en het helpt om die te identificeren. Een onderwijsinstelling veranderde onlangs de formats van de kwartaalrapportages. In plaats van alleen een rood cijfer voor elke indicator (denk aan examenresultaten, schooluitval, leerlingaantallen) die onder de norm was, kwam er een groen voor elke indicator die al beter was dan voorheen (ook al was die nog onder de norm). Met name voor de teams die heel hard werkten maar nog niet boven de norm presteerden was dit een enorme opsteker. En het opende het gesprek over: ‘wat maakt dat we op punt X vooruit zijn gegaan? Hoe kunnen we daar meer mee doen?’

• Positieve feedback (informatie over wat werkt) geven werkt ook aanmoedigend: Denk aan het geven van een compliment over wat je iemand ziet doen en wat het effect daarvan is. Dat is dus iets anders dan een algemene opmerking als ‘goed gedaan’ of ‘je kunt het’. Wat mensen helpt is echt precieze informatie over wat ze deden en wat daarin werkt. Dat kan overigens ook door de complimenteuze vraag te stellen: ‘Wat deed je waardoor het werkte?’  

• Samen een volgende stap ontwerpen. Om vooruitgang te blijven boeken is het essentieel om vooruitgang te blijven maken. Het is belangrijk dat het motortje blijft draaien, dat iemand ook het nieuwe gedrag en het effect daarvan ervaart. Geen succes zonder succeservaringen. Met iemand meedenken over wat een logische volgende stap kan zijn, is daarom een heel vanzelfsprekende helpende activiteit. Alleen al de vraag: ‘Hoe zou je bij een volgende vergadering hier opnieuw mee willen experimenteren?’ of ‘Wat zou je nu als eerste vast willen pakken voor het vervolg?’ helpt. 

 

 

Bronnen

• Amabile, T. & Kramer (2012) The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.
• Porath, C. L., Gerbasi, A., & Schorch, S. L. (2015). The Effects of Civility on Advice, Leadership, and Performance. In: Journal of Applied Psychology, september 2015.