Organisaties, en in het bijzonder in de ontwikkelingssamenwerking, ervaren de noodzaak om zichzelf en het eigen functioneren regelmatig te evalueren. Vaak is dit een passief proces van geëvalueerd worden met weinig verrassende uitkomsten en mooie rapporten met milde follow up.
Hoe kun je dat evaluatieproces nou op zo’n manier inrichten dat het evaluatieproces niet alleen de juiste informatie oplevert over ‘hoe we het doen’ maar daarnaast ook het lerend vermogen versterkt. En verbindingen creëert tussen mensen en verschillende onderdelen van de organisatie dat vooral aanzet tot het stimuleren van nieuw handelen; het anders doen. Een proces waarbij je niet alleen geëvalueerd wordt door een ‘objectieve’ expert, maar waarbij de mensen waar het over gaat zelf eigenaar zijn van het reflectieproces.
The Review: connect, reflect, act
Begin januari vroeg Oxfam Novib of wij zin hadden om dit experiment samen aan te gaan. We bedachten een proces waarin we alle ruim 600 collega’s, die ook nog eens over de hele wereld werken, wilden betrekken. Er stapten ruim 200 mensen in en zij deden actief mee.
We deden eerst een soort ‘temperature check’ waarbij alle collega’s de organisatie op verschillende onderdelen konden scoren aan de hand van een vragenlijst. Dit leverde een kleurrijke thermometer op met groene en oranje uitkomsten. Samen met een groep van mede-onderzoekers bij Oxfam Novib analyseerden we de uitkomsten van de vragenlijst om te komen tot 18 spannende onderwerpen (‘key topics’), geformuleerd als vraag.
Deze vragen legden vervolgens een reis af door de organisatie. Eerst werden deze op individueel niveau beantwoord, door succesverhalen te delen en ideeën aan te dragen (zowel online als in ‘blind dates’ tussen collega’s). Daarna kozen de teams een aantal van de onderwerpen (de key topics) die voor hen op dat moment relevant waren om te bespreken in een team sessie.
Vervolgens werd er aan de vraagstukken die de meeste reacties opriepen, het spannendst waren en/of het meest urgent op een interactieve markt gewerkt door alle (landen)directeuren en managers. Hieruit kwamen een aantal strategische prioriteiten voort waar Oxfam Novib de komende jaren in wil investeren.
Zowel waardevolle inhoud als een proces dat energie geeft
Waarom was dit een bijzonder proces? En wat heeft het opgeleverd? The Review is wat ons betreft het bewijs dat je een evaluatieproces op zo’n manier kunt ontwerpen en doen dat het zowel die onderwerpen en vraagstukken naar boven brengt die er toe doen als ook energie geeft, inspirerend en zelfs leuk is.
Halverwege het proces zei een betrokkene over wat The Review allemaal opleverde: “Normaal zijn we al blij als we aan het einde van het proces de 18 meest relevante onderwerpen weten. Nu zijn we op deze 18 onderwerpen ook nog eens gaan verdiepen door er met de hele organisatie over in gesprek te gaan.”
Het lukte om met The Review een ander gesprek te voeren; een gesprek dat zich richtte op de kennis die al aanwezig is binnen Oxfam Novib en hoe we die kunnen versterken en vergroten in de toekomst. En een proces dat mensen binnen de organisatie nadrukkelijk uitnodigde om zelf verantwoordelijkheid te nemen, aan de slag te gaan en nieuwe dingen uit te proberen.
Het lukte met het proces ook om meer verbinding te maken tussen de verschillende onderdelen van de organisatie inclusief de nieuwe landenkantoren.
Leren van het proces van The Review
Wat maakte dat The Review een succes was? Wij denken dat de volgende vijf factoren daar een belangrijke bijdrage aan hebben geleverd:
- Het proces samen maken. Iedereen binnen Novib was zelf eigenaar van het proces, “It’s your Review”. We hebben iedereen expliciet uitgenodigd om in te stappen op basis van vrijwilligheid en de eigen werkomgeving te evalueren en het proces mede vorm te geven, door bijvoorbeeld moderator van een key topic te worden of een nieuw key topic aan te dragen. Dit zorgde niet alleen voor actieve betrokkenheid van meer mensen, maar betekende ook dat de er aandacht werd besteed aan de inhoud die relevant was voor mensen zelf. Het lukte om mensen te verleiden verantwoordelijkheid en invloed te nemen – uiteindelijk moet iedereen iets met de resultaten van zo’n evaluatieproces doen.
- Het delen van verhalen. Tijdens The Review hebben we mensen gevraagd om hun ervaringen en inzichten te delen in de vorm van (succes)verhalen. Het delen van verhalen werkte krachtig en zorgde voor een houding van wederzijdse nieuwsgierigheid en bereidheid om van elkaar te leren. Tijdens de week waarin alle landendirecteuren en management in Den Haag aanwezig waren, werd hier de kracht van verhalen vertellen in de vergadering aan toegevoegd. Een van de landendirecteuren bleek een uitstekende story teller.
- Een waarderende blik. Gedurende The Review keken we niet alleen naar verbeterpunten, maar juist ook naar krachten en successen van de organisatie. Dit verlaagde de drempel om in te stappen in het proces en creëerde energie. Zo werden er de mooiste antwoorden gegeven op de eerste twee vragen van de online vragenlijst: ‘wat is je mooiste herinnering aan het werken voor Oxfam Novib?’ en ‘wanneer was je echt trots dat je voor Oxfam Novib werkte?’.
- De kracht van het vragen stellen. Het continu stellen van vragen, in plaats van het bedenken van antwoorden, hielp mensen om te blijven reflecteren op hun werk. Sommige vragen waren nog krachtiger dan anderen, bijvoorbeeld vragen die verrassend waren, je uitdaagden om anders over je eigen strategie na te denken of die je enigszins ongemakkelijk maakten. Ook vragen die maakten dat je anders naar je eigen werk ging kijken of die zorgden voor verbinding, zoals de eerste twee vragen uit de vragenlijst, hadden veel effect.
- Energie op peil houden (de energielijn). Twee maanden lang gebeurde er steeds wat op verschillende kanalen. Online via de website, via nieuwsbrieven, via teamvergaderingen, via radiofragmenten en via blind dates. Mensen werden op allerlei momenten en op allerlei manieren uitgenodigd in het proces te stappen waardoor The Review begon rond te zoomen. Mensen die in de eerste fase nog niet waren aangehaakt, konden op deze manier tijdens elke andere fase alsnog te keuze maken om in te stappen.
Waar zijn we nog nieuwsgierig naar?
We hebben iets nieuws gedaan – en dan ontstaan er ook vragen over wat je nog anders zou kunnen doen tijdens de rit. De vragen die ons het meest bezig houden:
- Hoe kunnen we nog meer ‘live’-contact integreren? – We hebben gezien dat de live-gesprekken en discussies over de thema’s van The Review het meest waardevol zijn. Nieuwe perspectieven van buiten helpen om die gesprekken een stap verder te brengen.
- Hoe verbeteren we alles wat we ‘technisch’ gedaan hebben? – Het werkte heel goed om mensen via meerdere kanalen (mail, filmpjes, radio, website) aan te spreken. Hoe ontwikkelen we dat door? Hoe maken we het robuust ook al doe je zo’n proces met nog meer mensen?
- Hoe gaat het nu verder? – Welke inzichten zijn blijvend, bij wie, en waarom? Het is logisch dat er verschil is in hoeverre inzichten uit het proces voor nieuw handelen zorgen bij mensen. Wat slaat dan wel aan? Hoe kunnen we zo’n proces nog relevanter maken voor de dagelijkse praktijk?
- Hoe gaan we om met alle inzichten? - We wilden geen dik rapport, maar mensen vooral stimuleren zelf aktief aan de slag te gaan met wat ze geleerd hebben. Wat is de goede balans als het gaat over rapporteren aan en het idee dat iedereen verantwoordelijk is om wat de doen met de uitkomsten? Hoe brengen we de inzichten en conclusies van honderden gesprekken nog beter bij elkaar? Hoe ondersteunen we mensen nog meer in vanuit het idee dat deze conclusies door hun handelen relevant worden gemaakt?