Annelies Poppe interviewt Koen Crabbe, Director ICT Infrastructure Services bij Christelijke Mutualiteit (CM). Een project van Niel Van Meeuwen en Annelies Wybo.
Wat doet een dienst ICT Infrastructure Services?
"Het departement ICT Infrastructure Services is enerzijds verantwoordelijk voor de ICT platformen (het datacenter, het netwerk, de servers …) en anderzijds voor de werkplek (PC’s, laptops, printers, smartphones, …).. Wij zetten de infrastructuurplatformen klaar waarop de applicaties draaien. Infrastructuur is als het ware de fundering van ICT. Dus als de infrastructuur niet goed werkt, dan heeft dit een grote impact op onze klanten en medewerkers."
Wat was de aanleiding voor de samenwerking met Kessels & Smit?
"De samenwerking met Kessels & Smit kadert in een breder project, dat we iFlow hebben genoemd. iFlow is ontstaan vanuit de vaststelling dat er een enorme backlog van infrastructuurprojecten was. De takenlijst van onze dienst was ontzettend groot geworden, wat veel druk legde op de medewerkers. Gevolg daarvan was onder andere een risico op stabiliteit van de systemen en een slechte perceptie van de klantvriendelijkheid van de dienst. “We vragen iets en we krijgen nauwelijks garanties op de opleverdatum.”
Om de werking van de dienst vlotter te laten verlopen, hebben we een aantal structurele aanpassingen gedaan, zoals een plattere hiërarchie, een agile approach (kleinere subteams die zelforganiserend zijn), Kanban methodologie, automatisatie …
Maar dit loste niet alle problemen op.
We stelden vast dat veel medewerkers zich eerder afwachtend opstelden of elkaar niet aanspraken op gedrag. Als je iets nodig hebt van je collega en deze antwoordt dat het er niet is, dan moet je afspraken maken over wanneer je het wel zal krijgen. Zo’n zaken gebeurden te weinig. Bovendien kwamen interne issues van de dienst te vaak bij de klant terecht.
Om dit te benoemen hadden we al het ouder-volwassen-kind model geïntroduceerd, maar dit bleef nog teveel theorie.
Voor ons werd dus meer en meer duidelijk dat er ook nood was aan een praktische opleiding van de mensen zelf."
Zit zo’n team daar op de wachten?
"Infrastructuurmensen staan eerder analytisch en rationeel in hun werk. Ze hebben deze attitude nodig omdat ze dagdagelijks logisch moeten nadenken om nieuwe systemen te ontwerpen en problemen op te lossen. Zij staan dus inderdaad niet allemaal te springen voor een opleiding rond eerder ‘softe’ skills.
Daarom was het voor ons heel belangrijk om een hands-on aanpak te ontwikkelen. Wat je leert, moet onmiddellijk toepasbaar zijn in de praktijk.
Maar dan nog. Met 80 medewerkers heb je een heel diverse groep. De reacties waren dan ook zeer uiteenlopend. Er waren mensen die aanvankelijk weigerden om mee te stappen in dit traject. “Wat brengt het bij?” Maar we hebben een grote evolutie gezien. Want medewerkers zien nu wel in dat de opleiding effect kan hebben op de werkvloer."
Hoe hebben jullie dit aangepakt?
"Zoals ik al zei, voor ons is het heel belangrijk dat de opleiding naadloos aansluit op de praktijk. Daarom zijn we vertrokken vanuit concrete situaties, die we dagdagelijks op de werkvloer zien gebeuren.
Samen met Kessels & Smit hebben we die concrete situaties vertaald naar 9 thema’s die onderliggend een rol spelen in deze situaties:
- Transparant gesprek voeren
- Volgen en leiden
- Defensieve routines
- Constructief feedback geven
- Invloed nemen
- Duidelijk zijn
- Aanspreken
- E-mail-etiquette
- Vraaggestuurd gesprek voeren
Per thema werden ‘studio’s’ georganiseerd. Een studio is een actieve workshop van een halve dag waar medewerkers zelf situaties konden inbrengen waar ze op vastliepen. Samen met een acteur werd hier vervolgens intensief op geoefend. Tegelijk werd kort de achterliggende theorie geïntroduceerd, die als kapstok diende."
Wat was voor jou de grootste eye-opener?
"Wat we gevraagd hebben aan onze medewerkers, was soms heel zwaar voor hen. De meesten zitten liever voor hun scherm een probleem op te lossen dan in een labo ‘soft skills’ te oefenen. Zeker als er collega’s op zitten te kijken.
Het feit dat er een acteur is, geeft stress. En ook mijn deelname en de deelname van de directe leidinggevenden aan de workshops maakte het soms voor mensen extra spannend. We wilden echter vanuit het management het principe “walk your talk” naleven.
Ondanks de uitdagingen heeft iedereen veel geleerd. Iedereen heeft zijn of haar eigen parcours gelopen, ook de mensen die aanvankelijk niet wilden meedoen. Dat vind ik knap."
Heb je zelf iets geleerd?
"Absoluut!
“Name it to tame it.”
Soms voel ik dat er een spreekwoordelijke olifant in de kamer staat. Ik voel een probleem aan en begin mij af te vragen hoe ik het moet oplossen. Ik heb nu geleerd dat ik gewoon mijn gevoel moet benoemen, ook als ik de oplossingen nog niet heb.
Ik heb het al toegepast in onze management meeting. Ik voelde een spanning aan en heb die benoemd. Vroeger zou ik dat na de vergadering in een one-to-one-gesprek gedaan hebben.
Ik zoek meer mijn collega’s op als ik twijfel over een aanpak van een probleem. Anders zou ik daar alleen over nadenken. Maar nu merk ik dat het fijn is om even te overleggen.
Tenslotte neem ik een aantal modellen en praktische tips mee, zoals bijvoorbeeld de communicatiepiramide met daarin de meta-communicatie."
Wat is de impact van dit traject?
"Het is nu nog wat vroeg om daar grote uitspraken over te doen. Maar er is wel hier en daar verandering merkbaar.
Met 80 mensen heeft iedereen een ander vertrekpunt. Maar we zien dat alle medewerkers in dit traject hun eigen stappen gezet hebben.
Je merkt dat er een gemeenschappelijke basis gecreëerd is om vlot te kunnen samenwerken. We hebben een collectief jargon ontwikkeld om metacommunicatie aan te gaan. Maar daarmee is het natuurlijk niet gedaan. Het is belangrijk om hier regelmatig op terug te komen.
Om de duurzame impact te ondersteunen, moet iedereen een ‘waagstuk’ presenteren in februari. We organiseren dan een moment waarop de medewerkers aan hun collega’s presenteren met welk thema ze aan de slag zijn gegaan en op welke manier."
Waar werk je nog verder aan?
"Er zijn veel zaken waar we verder aan de slag mee gaan. Bijvoorbeeld zelforganiserend werken. Dat is niet hetzelfde als je goesting doen, want je hebt een klant voor wie je werkt.
De klant staat meer centraal. Ik krijg feedback vanuit de organisatie dat onze dienstverlening verbeterd is. We engageren ons om transparant te zijn over wanneer we gaan opleveren. En we zijn hard aan het werk om onze achterstand in te halen.
We kijken ook meer retrospectief naar een project. Wat is goed gegaan? Wat is minder goed gelopen? Hoe kunnen we hieruit leren."
Hoe zou je de rol van Kessels & Smit omschrijven?
"Dit is echt maatwerk.
Ik heb al veel coachingsessies meegemaakt. Typisch is dat er een theorie toegelicht wordt en jij er als deelnemer uitpikt wat voor jou nuttig is. Zo’n sessies zijn zeker interessant.
Maar dit traject was echt helemaal op maat van onze dienst. We zijn vertrokken van de uitdagingen die we vaststelden. We hebben concrete situaties geïnventariseerd. Deze situaties zijn geclusterd en deze clusters zijn vertaald naar een aanbod.
Dat aanbod, dat was een minimum aan theorie, maar voor de rest heel veel oefenen met een acteur.
Dat maakt het hele verhaal veel krachtiger."