Nu is het moment: collaterale schoonheid vastpakken

Drie weken geleden schreef ik een blog over de vreemde tijden die we doormaken en de bijna ondraaglijke verscheidenheid van onze individuele ervaringen van deze tijden. Ik dacht ook na over het gewicht van wat we als 'normaliteit' (die van voor de crisis) beschouwen en wat dit zou kunnen betekenen voor organisaties. Ik mijmerde over Dag 0 en hoe we mogelijk terug zouden keren naar onze pre-Corona-werkgewoontes, op het moment dat we terug zijn in de fysieke ruimtes en routines die we kennen. En ik begon na te denken over hoe krachtig het zou zijn om in plaats daarvan te kijken naar de positieve zaadjes van de transformatie die nu ontstaan en deze als uitgangspunt te nemen om de toekomst nu actief vorm te geven.

 

Deze blog resoneerde bij velen en heeft tal van verdere discussies, reflecties en vragen uitgelokt, vooral over hoe we nu, in het midden van de crisis, de toekomst zouden kunnen vormgeven. Daarom besloten we, mijn collega's Annelies, Dani en ikzelf, om nog een stap verder te gaan.

 

Dus, vier weken verder in ons denken, geloven we dat de gedachte om de kleine sprankels van positieve nieuwe manieren te identificeren en te laten groeien, nog steeds geldig en productief is. Tegelijkertijd weten we nu al dat er niet één ‘dag 0’ is, maar meerdere kleine stappen, op verschillende tijdstippen op verschillende plaatsen en voor verschillende organisaties, waarbij ‘normaliteit’ opnieuw zal worden ‘geïnstalleerd’, voor zover dat mogelijk is.

 

Waarschijnlijk zullen we over een paar jaar of decennia de Corona-crisis zien als onderdeel van een veel grotere transformatie - als symptoom ervan, als katalysator of keerpunt, dat weten we nog niet. Er is geen duidelijk begin- of eindpunt voor die transformatie. Daarom wordt Dag 0 de dag die we kiezen om te markeren als het begin van iets nieuws - omdat het ritueel van zo'n duidelijke startlijn ons helpt om duidelijk en vastberaden te zijn over het nieuwe dat we proberen te bereiken.

 

Deze gedachte onderstreept ook ons perspectief: we willen actoren zijn in deze transformatie, geen toeschouwers. We geloven dat de ruimte er nu is om de toekomst vorm te geven.

 

 

De waaier van mogelijkheden is breder

Een van de centrale barrières bij het vormgeven van een onbekende toekomst is dat het zo moeilijk is om je voor te stellen wat er kan zijn. Daarom zijn ervaringen van iets nieuws zo krachtig in het teweegbrengen van veranderingen - en zij het alleen het bezoek aan een bedrijf dat de dingen anders doet dan jij in het jouwe, een vakantie naar een plek waar mensen anders vieren. De ervaring opent een nieuwe mogelijkheid.

 

De Corona-crisis heeft de ruimte van mogelijkheden radicaal vergroot – in goede en slechte zin. We zien voorbeelden waarbij elke toetsaanslag van medewerkers nu door spionagesoftware in hun thuiskantoor wordt bewaakt, naast voorbeelden van een plotselinge toename van de mogelijkheid tot zelforganisatie, met onbekende hoeveelheden vertrouwen. We zien dat sommige leiders zichzelf overstijgen en anderen gaan voor hun individuele belangen op de kap van anderen.

 

Dit alles gebeurt terwijl de echte focus ligt op het beheersen van de crisis - het stoppen van het virus, het verzorgen van zieken, het beperken van de schade aan organisaties en de economie, het ondersteunen van individuen en families in nood, enzovoorts. Het gevaar en het lijden is zo overweldigend dat het zou kunnen voelen als slechte smaak of op zijn minst slechte timing om te wijzen op de kleine sprankels van collaterale schoonheid.

 

Maar ondanks de omvang van de crisis voelen we dat dit ook de kans is om de toekomst vorm te geven.

 

Het begint met het ontdekken en herkennen van de collaterale schoonheid, de kiemen van de toekomst die we willen opbouwen.

 

 

Hoe maak je dit praktisch?

Dus, 'hoe zou zo’n proces dan werken?', vroegen nogal wat mensen ons de afgelopen weken. We brengen een aantal ideeën samen die we hebben toegepast op onszelf en op verschillende klantprojecten. Deze ideeën kunnen achtereenvolgens gebruikt worden, als de ene stap na de andere, of als op zichzelf staande interventies, omdat ze allemaal al voortbouwen op de positieve ervaringen die mensen nu, te midden van alle beroering, opdoen.

 

Wat we hier schrijven is gevormd door onze gesprekken met een hele reeks mensen met wie we werken, over de sprankels van de collaterale schoonheid die zij zien. Al deze mensen komen uit verschillende organisaties en hebben verschillende posities in deze organisaties. Wat een rode draad lijkt te zijn, is dat ondanks alle verschillen, iedereen de impact van de crisis sterk voelt. Er is nogal wat bezorgdheid over de komende jaren, met de economische crisis op komst. De normale manier van werken is verstoord, voor velen werkt nu zo'n 80% van de kantoormedewerkers vanuit huis. Bovendien kunnen de meesten hun bedrijf niet meer runnen zoals vroeger, door sluitingen, regelgeving of gewoon door een plotselinge daling van de vraag.

 

1. Richting

Nu het eerste stof van puur crisismanagement is neergedaald, kunnen we misschien een stapje terug doen en nadenken, voorbij de urgentie van het hier en nu. Wat was ons doel ook alweer? Hoe is dat veranderd door wat er de afgelopen vier maanden is gebeurd? In welke richting ontwikkelen we onze organisatie? - We horen de eerste reflecties over deze vragen. Het zou interessant kunnen zijn om op dit moment kleine gesprekken te beginnen binnen de organisatie in hoeverre wat je doet nog relevant is - en waar je veranderingen zou willen aanbrengen. En om de onderwerpen waarover je eind 2019 sprak nog eens te controleren, dingen als flexibeler, klantgerichter, meer samenwerking over de interne en externe organisatiegrenzen heen, mensen die meer verantwoordelijkheid nemen, of duurzamer worden.

 

Veel van deze onderwerpen zullen er nog steeds zijn, waarschijnlijk nog urgenter en relevanter dan vijf maanden geleden. En het zal de kunst zijn om zoals Peter Hinssen het stelt net nu ook vorm te geven aan de ‘the day after tomorrow’ (Hinssen, 2017). iIn de afgelopen maanden zijn er wellicht nieuwe onderwerpen naar voren gekomen. Dus, welk onderwerp is het jouwe? Wat wil jij nu echt naar voren brengen? En kan jij zelf invloed nemen om deze crisis niet te verspillen?

 

2. Het begint met de 'wie'

We zijn ervan overtuigd dat elke verandering begint met mensen die een verschil willen maken, die bereid zijn om in te grijpen. Iedereen kan dat initiatief nemen, om formeel of informeel wat mensen bij elkaar te brengen.

Natuurlijk, als dit een officiële missie moet zijn, is het zinvol om een groep op te richten die geloofwaardig is in de organisatie, en die goed ondersteund wordt in de normale machtsstructuren van de organisatie. Mensen die hiervoor hun geest kunnen vrijmaken - omdat ze niet (volledig) betrokken zijn bij het dagelijkse crisismanagement.

 

Laten we ervan uitgaan dat dit iets wordt dat officieel wordt opgestart en opgezet, omdat de organisatie de unieke kans ziet. We nodigen het ontwerpteam dan uit om de volgende stappen te doorlopen om ze te ervaren en uit te proberen, en om het hele proces zo vorm te geven dat het aansluit bij de algehele richting van uw organisatie. Dus, als uw hele wens is om de samenwerking over de silo's heen te vergroten, dan moet de manier waarop het team de volgende stappen doorloopt een voorbeeld van goede samenwerking zijn: de methode is de boodschap.

 

Scherp zijn over wat je precies bedoelt met 'goede samenwerking' is essentieel, in termen van wat je jezelf en anderen wilt zien doen op de sleutelmomenten die er het meest toe doen (zie hieronder).

 

3. Onderzoek als interventie

Vooral wanneer het aandeel van het onbekende groot is, wordt onderzoek niet alleen een middel om meer en sneller te leren kennen - het is vaak op zich al een effectieve interventie in een veranderingsproces, omdat het een verhoogd bewustzijn en niveau van inzicht creëert bij degenen die het onderzoek doen en, wanneer het slim wordt gedaan, bij degenen die worden onderzocht. In het soort actie-onderzoek waar we de voorkeur aan geven, doen mensen namelijk onderzoek naar hun eigen praktijk, zodat de inzichten direct daar ontstaan waar ze toegepast moeten worden.

 

Zo waren we in gesprek met een productiebedrijf dat zich houdt aan de sociale afstandsregels, waar de productiviteit is gestegen. Er lijkt meer focus te zijn, een aantal reguliere bijeenkomsten zijn vanwege de situatie afgelast. Hier zou het interessant zijn om na te gaan of er een verband is. En hoe mensen er nu voor zorgen dat ze elkaar op de hoogte houden, problemen samen oplossen, verbonden blijven - of welk doel die afgelaste vergaderingen ook hadden. Andere klanten hebben gemeld dat de samenwerking tussen de silo's veel eenvoudiger is, dat er een hoger niveau van praktische solidariteit is, of dat er een hoger niveau van betrokkenheid is, om maar een paar extra voorbeelden te noemen van kiemen waar je misschien verder op wilt bouwen.

 

Op basis van het gekozen onderwerp definieert het ontwerpteam een eerste scope van wie er uitgenodigd wordt voor het onderzoek. Typisch is dat dit iedereen is die belang heeft bij de gewenste verandering.

 

Het ontwerpteam kijkt vervolgens naar de beste manieren om mensen uit te nodigen voor dit onderzoek - het creëren van een sfeer waarin het veilig en aantrekkelijk voelt om je eigen dagelijkse werkpraktijk van dichterbij te bekijken.

 

Sleutelmomenten

We stellen voor om te werken met het idee van sleutelmomenten (ook wel critical incidents, cruciale situaties, momenten van de waarheid genoemd): voor elke verandering zal iemand, ergens iets anders moeten doen. Een betere samenwerking tussen de verschillende silo's gebeurt wanneer mensen van deze verschillende afdelingen elkaar ontmoeten en omgaan met een kwestie die verschillende belangen raakt. Het is op dat concrete moment, die ontmoeting, dat de samenwerking plaatsvindt, of niet. Voor elk doel waar je naartoe werkt, zullen er waarschijnlijk tussen de drie en zes van deze archetypische werksituaties zijn die het grootste verschil maken.

Het werken met sleutelmomenten is een krachtig middel om de complexiteit van de problematiek te behouden - want alle aspecten die typisch relevant zijn voor de manier waarop de samenwerking gebeurt, zijn op die momenten aanwezig. Tegelijkertijd laat het denken in deze momenten toe om te focussen op wat mensen daadwerkelijk doen - en dat is uiteindelijk waar het om gaat. Men kan in een bepaalde situatie kijken naar de beïnvloedende factoren voor dat specifieke gedrag - en kijken of men die factoren kan veranderen.

 

 

Inhoudelijk zou het onderzoek betrekking moeten hebben op de volgende punten:

• Wat zijn de sleutelmomenten voor de verandering die we graag zouden zien? Wanneer gebeurt het in onze dagelijkse praktijk?
• Wat zien we onszelf concreet doen, dat zou echt betekenen dat we onze ambitie waarmaken?
• Waar zien we kleine zaadjes van dit denken en handelen, dat we meer zouden willen zien van, in onze huidige, nieuwe praktijken?
• Wat heeft dit nieuwe denken en handelen mogelijk gemaakt?
• Wat is er nodig om het vol te houden, ook na de huidige crisis?

 

De resultaten van dit onderzoek kunnen alle soorten "producten" zijn die in uw organisatie werken - verhalen die je vertelt of publiceert, posters, blogs, films, podcasts. Het idee is dat de communicatie over het resultaat van het onderzoek collega's helpt om te zien dat ze in hun dagelijks handelen nu misschien dingen doen die de moeite waard zijn om er meer van te hebben. Het gaat erom te expliciteren wat nu werkt, en het licht erop te laten schijnen, zodat die kiemen van het nieuwe kunnen groeien.

 

4. Ontwerp de sleutelmomenten van de toekomst

Voor veel mensen is de huidige werkrealiteit heel anders dan vroeger. Deze radicale verandering biedt een kans - omdat de huidige werkpraktijk nog nieuw is, is het makkelijker om deze te veranderen. "Hoe we de dingen doen" is net veel vloeiender geworden.

 

Op basis van het onderzoek dat mensen hebben gedaan naar hun eigen manier van werken, kun je collega's die een sleutelmoment delen uitnodigen om de manier waarop ze op dat moment handelen te herontwerpen, op basis van wat ze leuk vinden aan hun huidige manier van werken. Hoe zou die nieuwe manier van samenwerken er uitzien in een vergadering, ook al vindt die vergadering plaats in de oude context, met de incentives zoals ze vroeger waren? Welke randvoorwaarden zouden we willen veranderen om dit mogelijk te maken?

 

Van een van onze klanten hebben we het verhaal gehoord van een Management Team dat een lange traditie van concurrentie tussen afdelingen had opgebouwd, met langdurige discussies en eindeloze besluitvormingsprocessen als gevolg, zodra er verschillende belangen in het geding waren. Door de crisis is het ‘overconcurrentiegedrag’ op de een of andere manier afgenomen, hebben mensen beter naar elkaar geluisterd en staan ze klaar om elkaar te helpen, in het belang van het geheel. De discussies waren veel meer to the point, de besluitvorming was snel, de sfeer was geweldig. De vraag van de CEO was: 'Hoe kunnen we dit volhouden, ook na de crisis? - De CEO deed vervolgens iets eenvoudigs door zijn team te vragen wat ze constateerden en zo expliciet te maken hoe de manier waarop ze samenwerkten precies was veranderd (onderzoek). Vervolgens besprak het team wat ze leuk vonden aan hun huidige manier om hun reguliere vergaderingen vorm te geven, en wat niet. En besloot een aantal principes, do's en don'ts, door te zetten.

 

5. Experiment

Wat er om ons heen gebeurt, zou je kunnen zien als een eindeloze reeks experimenten. Er zijn waarschijnlijk niet veel momenten in de geschiedenis geweest waarop mensen gedwongen werden om nieuwe manieren van doen te vinden zonder te weten wat op zo'n schaal zeker zou werken. Arne heeft hier in de eerste weken van de crisis in een blog over nagedacht.

 

De meeste ontdekkingen van de afgelopen weken waren onbedoelde experimenten - we moesten gewoon nieuwe manieren vinden, te midden van de beroering. Dit uitproberen zou kunnen leiden tot bewustere, misschien meer gedurfde experimenten: als we zien dat de productiviteit toeneemt zonder een vast vergaderschema, hoe zit het dan met het experimenteren met nog radicalere manieren van samenwerken?

 

De essentie van een ontworpen experiment is dat je zorgt voor een ruimte met beperkte gevolgen. Falen is een mogelijkheid - men moet er dus voor zorgen dat de gevolgen van dat falen gemakkelijk te dragen zijn, zowel feitelijk (bijvoorbeeld, niet veel geld zal verloren gaan), als sociaal (bijvoorbeeld, niemand krijgt de schuld, eerder men omarmt het falen als iets nieuwsgierigs om naar te kijken en van te leren).

We hebben gezien dat organisaties die sterk zijn in experimenteren vaak zeer innovatieve, flexibele en aantrekkelijke plekken zijn om te werken.

 

 

Nu is het moment

Wij zijn van mening dat het nu het moment is om te handelen en de toekomst vorm te geven - terwijl we nog steeds bezig zijn met het vinden van nieuwe dingen, terwijl de huidige antwoorden nog niet in steen zijn uitgehouwen. Wij geloven dat er veel kracht zit in het starten van de gesprekken op dit moment – voor mensen weer terug te vallen in oude en bekende praktijken en gewoontes. Je kunt dit doen vanuit elke positie in een organisatie, als een informeel of formeel proces.

 

Onze nieuwsgierigheid naar hoe we erin zullen slagen onszelf en onze organisaties te transformeren heeft ons ertoe gebracht dit stuk te schrijven. En we willen heel graag van u horen hoe u nu bezig bent de toekomst vorm te geven. 

 

 

Online bijeenkomst

We organiseren online bijeenkomsten (in verschillende talen) om deze gedachtengang verder te verkennen op

 

Als u geïnteresseerd bent om mee te doen, laat het ons dan weten via de mail.

 

In ieder geval: we horen graag van u. Laten we praten.