Innovatie & veranderingGemeente
Een jonge gemeente met zo’n 200.000 inwoners had een ontwikkelagenda waar men op zich goede voortgang in boekte. Echter, een aantal wat meer taaie en complexe vraagstukken bleef liggen. En die vormden nou juist het hart van de vernieuwing: werken vanuit verbinding met de stad, flexibel organiseren en investeren in de onderlinge samenwerking. Men wilde juist op deze grote thema’s beweging krijgen en zocht daarom naar een aanpak die de bestaande patronen zou kunnen doorbreken.
Aanpak
We besloten om per opgave een veranderteam samen te stellen, bestaande uit medewerkers die sterke affiniteit hebben met het betreffende thema maar dit niet noodzakelijkerwijs zelf hoefden op te pakken in hun werk. Daardoor konden ze de opgave adopteren met de wens deze echt verder te brengen en er ook met enige afstand naar kijken.
De eerste stap voor de teams was het maken van een robuuste diagnose. We hebben ze ondersteund om op een onderzoekende manier in gesprek gaan over de weerbarstigheden en de hardnekkigheden die de organisatie er nog van weerhielden om op de gewenste manier te werken. Samen met de opdrachtgever, betrokken collega’s en stakeholders van buiten gingen ze op zoek gaan naar verborgen logica’s en ongeschreven regels. Door op een niet-oordelende manier patronen inzichtelijk te maken, bijvoorbeeld door causale diagrammen te tekenen die laten zien hoe bepaalde gedragingen op elkaar inwerken, ontstond ‘klare taal’ en beelden. Het ging telkens om waarnemingen (hoe gaat het), niet om meningen (hoe moet het). En dat maakte het mogelijk om met elkaar deze patronen te bespreken. Op zoek naar hefbomen voor verandering: hoe kunnen we onze energie focussen om met beperkte inspanning veel te bereiken? Moeten we op een andere manier ons werk inrichten? Welke bekwaamheden (kennis, vaardigheid, attitude) is nodig om effectief aan de slag te gaan?
Vanuit deze vragen ontwierp elk team een concreet veranderplan. Dit legden ze voor aan directie en een aantal ‘kritische vrienden’. Niet zozeer om toestemming te vragen – maar wel om met elkaar commitment te creëren en de plannen aan te scherpen.
Hierna zijn voor elke opgave ‘hefbomen’ ontworpen en getest in het werk. Deze raken zowel de harde als de zachte kant van de organisatie. Ander samenwerken met de stad, flexibeler organiseren en beter samenwerken vraagt immers vernieuwing op diverse gebieden: systemen, cultuur, talenten en vermogens, nieuwe werkwijzen, relaties met stakeholders… In een concreet plan zijn deze hefbomen vertaald in een samenhangende set van acties en interventies.
Impact
De ontwikkeling van de organisatie is nog niet ‘af’, en het project loopt nog. Maar er is al veel in beweging gekomen. Alle betrokkenen zijn veel sterker en duidelijker gecommitteerd aan de vernieuwing. Ook is duidelijker waar de angels zitten om tot echte doorbraken te komen en is men daarmee nu gericht aan de slag. Door de aanpak is bovendien het verandervermogen van de organisatie versterkt. Er is, zeker bij een deel van de betrokkenen, meer ‘taal’ om over verandering te spreken, en ervaring in het analyseren van patronen en het kiezen van passende interventies. Dit legt een belangrijke basis voor de volgende stappen.