Leidinggeven aan teams die steeds meer ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om met elkaar hun eigen werk in te richten. Hoe doe je dat op zo’n manier dat ze samen ook goede resultaten bereiken? Deze vraag staat centraal in deze derde blogreeks over de fabriek in het Belgische Sint Truiden. We vertellen het verhaal van het veranderproces van de productie-afdeling van Punch Powertrain. De mensen in deze fabriek produceren en assembleren onderdelen waarmee in China, in een eigen fabriek, versnellingsbakken gebouwd worden voor de Aziatische Markt. Belangrijk om als lezer van deze blogreeks te weten is dat Punch Powertrain momenteel in een moeilijke tijd zit en samen met haar mensen een grote herstructurering doormaakt. In overleg met de betrokkenen kiezen we ervoor deze blogreeks (die wat eerder in de tijd speelt), toch te plaatsen. De blogs geven namelijk informatie over het creëren van betrokkenheid. En juist dat is in deze periode van belang, om om te kunnen gaan met de situatie.
Wat eraan vooraf ging
In het voorjaar van 2012 wil de leiding werken aan meer betrokkenheid van de medewerkers bij het werk en bij elkaar. Ze geloven dat dit leidt tot meer plezier, grotere voldoening en tot betere resultaten. Samen met een kernteam van leidinggevenden doen we een actie-onderzoek. We stellen iedereen in de fabriek de vraag: “Wanneer kom jij fluitend naar het werk?”. Uit dit onderzoek leren we wat mensen nodig hebben om zich betrokken te voelen bij hun werk en hun collega’s.
Vanuit een concrete urgentie tot verandering, een positief mensbeeld en het geloof in een waarderende benadering gaan ze met de hele fabriek aan de slag. Mensen voelen zich meer betrokken als zij zich meer eigenaar voelen van hun eigen werk. Dat eigenaarschap wordt gevoeld als mensen invloed kunnen hebben op de inrichting van hun werk. Bij Punch leidt dat tot een radicaal andere manier van werken in de fabriek: er ontstaan kleine fabriekjes in de fabriek (zie dit filmpje). Dit zijn Continu Verantwoordelijke Teams (CVT’s) waarin operatoren, ploegverantwoordelijken en groepschefs zelf kunnen meebeslissen over de organisatie van hun werk.
De te produceren aantallen schieten omhoog
Vanaf 2015 groeit de afzetmarkt voor Punch Powertrain explosief. Er komen steeds meer klanten dus de te produceren aantallen gaan telkens verder omhoog. Alle ogen zijn gericht op de CVT’s. Zij zullen het verschil moeten gaan maken. Maar er zijn nog flink wat hobbels te nemen. Het is aan de leidinggevenden om een context te creëren voor de groei en ontwikkeling van de mensen en de fabriek. Deze derde blogreeks vertelt welke stappen er plaatsvinden om het leidinggevend team te versterken zodat ze zich toegerust voelen om de uitdagingen aan te gaan.
De oude structuur van aansturen wringt
Een CVT bij Punch Powertrain staat voor een vaste groep van mensen die verantwoordelijk is voor het totale proces waarin een product tot stand komt. Het product is een halffabricaat, bestemd voor een interne of externe klant. Waar voordien de “shift” (de vroege ploeg, late ploeg en nachtploeg) leidend was voor het organiseren van aansturing en omkadering van de productie, zijn nu alle ploegen samen onderdeel van een Continu Verantwoordelijk Team. Er ontstaat hierdoor een soort klem voor de groepschefs: zij zijn nog steeds verbonden aan één ploeg terwijl ze verantwoordelijk zijn voor het CVT als geheel over de ploegen heen.
De uitdaging voor de groepschefs is hoe ze zichzelf gaan organiseren om hun CVT’s goed aan te kunnen sturen. Naast structuur gaat het ook over een nieuwe invulling van hun rol. De grootste uitdaging zit in het minder zelf in het operationele werk stappen en zich richten op de groei van hun ploegverantwoordelijken. Ze zijn ook niet meer voortdurend aanwezig bij één ploeg: ze moeten contact hebben met alle mensen van hun CVT, over de ploegen heen. De keuzes die ze hierin maken gaan ook impact hebben op de ploegverantwoordelijken. Die gaan nu een aantal taken vervullen die voorheen bij de groepschefs lagen, zoals een actieve rol in de planning en opvangen van onverwachte gebeurtenissen in het productieproces. Hoe ziet dat er straks uit? Wat zijn dan mogelijke afspraken? Welke gesprekken zijn daarvoor nodig? De leiding nodigt de groepschefs samen met hun collega’s van de partnerafdelingen (PME, Onderhoud en Kwaliteit) uit om dit samen te bedenken.
Drie scenario’s voor het organiseren van de aansturing
We leerden voorheen in het proces dat 'de groep van 8' (groefschefs en supportmanagers) het lastig vindt om van een volledig blanco blad te vertrekken. Daarom maken we met de 'stuurgroep' (op dat moment zijn dat de COO, de manager operations, HR Business partner en wij twee, als adviseurs en onderzoekers betrokken bij de verandering in de fabriek) drie scenario’s. Elk scenario kent net een andere manier van het organiseren van de aansturing. We leggen deze scenario’s voor aan de groep van 8. Dit was best spannend want hoewel we als stuurgroep een voorkeur hadden voor een scenario, wilden we hen laten kiezen. Hier hebben we het uitvoerig over gehad: mogen zij echt zelf kiezen? Als dat niet zo zou zijn zouden wij de knoop moeten doorhakken.
Een conrete opdracht aan groepschefs en supportmanagers
Het resulteert in een duidelijke outputgerichte opdracht met een aantal criteria. Zoek samen een manier van organiseren die de aansturing van jullie CVT’s mogelijk maakt op zo’n manier dat de teams op de meest effectieve manier aan hun opdracht kunnen werken.
- Denk daaarbij aan het CVT als geheel ipv in ploegen
- Zorg voor continuïteit en aanwezigheid van voldoende leiding in de fabriek
- Zorg dat de structuur houdbaar blijft, ook als we meer productie moeten maken
Hierbij reikten we hen de drie scenario’s aan die wij vooraf ontwikkelden. Met de uitnodiging om hiervan gebruik te maken.
Een levendige sessie die leidt tot een vierde scenario
Tijdens een bijeenkomst gingen zij aan de slag. Om hen op weg te helpen in het doorvoelen van de drie scenario’s vroegen we hen:
- Als we het werk volgens dit scenario gaan organiseren, wat gaat er dan volgens jou gebeuren waar je nu al naar uitkijkt?
- Als we het werk volgens dit scenario gaan organiseren, wat gaat er dan volgens jou gebeuren waar je nu al buikpijn van krijgt?
- Hoe zouden we dit scenario zo kunnen aanpassen zodat het beter bij de opdracht past én je echt zin krijgt om zo te gaan werken?
Met die vragen hielden ze in drietallen elk scenario onder de loep en brachten alle voor- en nadelen in kaart. Daarna volgde een constructieve discussie in de volledige groep. Elke bevinding werd gezamenlijk onderzocht. Dit leidde tot een vierde scenario waar iedereen zich in kon vinden. Voor de stuurgroep leverde het ook weer een belangrijk inzicht op: Vertrouw in de creatieve denkkracht van je mensen, zij weten als geen ander wat werkt in hun werk. We zijn blij met deze stap en meteen levert het ook een aantal vragen op. De voornaamste is: “Hoe pakken we onze PV’s (ploegverantwoordelijken) mee in dit verhaal?”. Daarover schrijven we in onze volgende blog.