Dag 0: Bouwen aan de toekomst na Corona

Hoe mensen deze lockdown ervaren is bijna ondraaglijk divers geworden. Ik praat met een vriendin die op de ICU werkt. Met een vriend in Barcelona die al vier zieke mensen in zijn familie heeft en zich zorgen maakt of er nog plaats is in de ziekenhuizen. Ik hoor van mensen die geliefden verliezen en ze alléén moeten begraven. Over waar het thuis echt krap wordt, want niemand van buitenaf mag meer helpen. Over de restauranthouder die geen omzet heeft en voor wie het onduidelijk is hoe lang het nog duurt. Enzovoort. Tegelijkertijd is de lockdown een best wel draaglijke onderbreking voor sommigen. Mensen reageren verschillend, tussen emotioneel en rationeel, afwachtend en activistisch, gericht op verleden, heden of toekomst, tussen pessimistisch en optimistisch.

 

En dus is het niet zo gemakkelijk om de juiste toon te vinden. Ik denk aan de toekomst, ben optimistisch. Is dat adequaat? Of is het gewoon mijn strategie om met mijn eigen zorgen om te gaan?

 

Het leven na de lockdown

Hoe lang zal de lockdown duren? - Waarschijnlijk nog een paar weken. Naast de realiteit van de pandemie en alle bedreigingen, denk ik dat er ook een kans is. Want in alle verschrikkelijkheden zijn er ook positieve dingen. Nieuwe gewoontes die we zouden moeten behouden. Er is het magische aantal van 40 dagen die de hersenen nodig hebben om uit nieuwe gewoontes stabiele patronen te maken. Of de rituele zeven weken vasten, passend bij het aanstaande paasweekeinde. Je zou de lockdown zo kunnen zien als een "reset"-knop, als een vastenperiode die zijn tijd vergt.

 

Ik stel me dus voor dat we zeven weken hebben. We zijn ongeveer halverwege. Op sommige plekken gaat het nu alleen om crisismanagement, het ergste voorkomen. Op andere plekken is er juist ruimte. Je zou ernaar kunnen kijken als een soort productieve werkverdeling, met elkaar zorgen we voor het heden, én de toekomst die aan het ontstaan is.

 

Als je de ruimte hebt om vooruit te kijken, kun je nu een plan maken van wat er de komende weken nog aan (positieve) veranderingen verder gebracht kan worden: meer samenwerking over de grenzen van de silo's heen. Efficiëntere werkprocessen. Agiler en flexibler worden. Meer impact maken. Meer energie voor innovatie in de hele organisatie. Een cultuur van continu leren. Verdere digitalisering. - om maar een uitsnede te geven van de vragen aan die we in de laatste maanden voor Corona in projecten hebben gewerkt.

 

Het zijn relevante kwesties, en ze blijven relevant na Corona. Alleen, de gemaakte plannen hoe hieraan te werken moeten bijgesteld worden. Ze mislukken omdat collega’s verspreid zijn over tal van thuiskantoren, dus de aftrap, de workshop, de afstemming moeten virtueel. Dat kan, maar het vraagt even schakelen. Als je überhaupt zo ver komt, want het crisismanagement heeft vaak nog hoogste prioriteit, er is dan weinig mentale ruimte voor de lange termijn.

 

Dag 0 bepaalt de koers

Echter, hoe lang de lockdown ook duurt, de dag komt eraan dat iedereen weer terug mag naar kantoor, fabriek, of winkel. Dag 0. Het is de dag die bepalend gaat zijn voor de toekomst. Gaat de Corona-crisis straks vooral dat geweest zijn, een crisis die we zo snel mogelijk weer achter ons willen laten? Of gebruiken we de krachtige impuls voor transformatie die uit deze tijd ook kan komen?

 

Wat gebeurt er op dag 0? - De stemming is ergens tussen gespannen en opgewonden. De diversiteit aan persoonlijke ervaringen van de laatste weken ontmoet elkaar - verdriet, schok, opluchting, vreugde, alles komt samen. Voor je het weet, ga je voorbij aan je persoonlijke ervaring. Je begroet elkaar, praat een beetje, wat voorzichtig aftastend eventueel. Je loopt naar je werkplek om te zien of alles er nog hetzelfde uitziet als toen je wegging. En dan, in de kortst mogelijke tijd, hervat iedereen zijn werk precies zoals vroeger, alsof er niets gebeurd is. Het is de onvermijdelijke zwaartekracht van het bestaande. De socioloog Erving Goffman heeft dit fenomeen verklaard door het feit dat mensen, als op een toneel, altijd competente acteurs willen zijn. Om competent te kunnen handelen, heb je een definitie van de situatie nodig, die o.a. bepaalt welke formele en informele rol ik hier heb, wat adequaat is, wat gepast is en wat niet. De zwaartekracht van het bestaande is precies dat: een met elkaar afgesproken definitie van de werksituatie, dit is hoe we het hier doen, en biedt dus zekerheid.

 

Zekerheid heeft zijn prijs – want uiteindelijk moet elke innovatie altijd tegen de zwaartekracht in werken. Precies hier ligt de bijzondere kans van de lockdown. We hebben zelden zoveel als nu geïmproviseerd, situaties herontworpen, de regels heroverwogen. Mijn zesjarige die hulp nodig heeft met zijn huiswerk en in mijn videogesprek inbreekt: een paar weken geleden een voorbeeld van onprofessioneel gedrag, nu even storend, maar iedereen begrijpt het, misschien is het ook nog even leuk.

 

Collaterale Schoonheid

Als je goed kijkt, zonder het lijden te negeren, ontdek je op allerlei plekken, en soms onverwacht, een onuitputtelijke voorraad aan collaterale schoonheid. Als je dan verder inzoomt, ontdek je buitengewoon interessante aanpakken-in-wording, eerste kiemen van de transformatie waar het jou over gaat. – Samenwerking over de grenzen van de silo's heen? - Zelden zijn collega's uit de IT zo gewaardeerd als in de afgelopen weken. Zelden is er zoveel solidariteit geweest, mensen die elkaar helpen, die voor elkaar opkomen. Nieuwe leercultuur? Digitalisering? - Er is enorm veel geleerd, er zijn nieuwe digitale instrumenten geïntroduceerd, zelfs de teambijeenkomst werkt de vijfde keer al vrij goed in de virtuele ruimte.

 

Iedereen die zo kan kijken heeft begrepen dat er op dit moment ontelbaar vele herinneringen aan een mogelijke toekomst worden gecreëerd. Je kunt het begin van het gewenste nieuwe zien, ook al is het nog zo klein en nog niet indrukwekkend. Als je dat kunt, heb je de helft al binnen.

 

De andere helft ligt in dag 0.

 

Een agenda voor een herinnering aan de toekomst

Ik stel daarom de volgende taakverdeling voor: de crisismanagers moeten de crisis managen. Absoluut. Andere zorgen dat het werk gedaan wordt, dat wat kan doorloopt. Ook voor dat ‘lopende werk’ wordt nu zichtbaar hoe nodig het is, en hoe zeer we het (zouden moeten) waarderen.

Tenslotte zouden een aantal mensen na kunnen denken over Dag 0.

 

 Mijn agenda voor dit project zou zijn:

1. Zien wat er gebeurt: een onderzoekende blik op de laatste weken, met aandacht voor de positieve afwijkingen. Welke concrete situaties zien we al ontstaan waarvan we meer willen? Waar komen ideeën naar voren die we groter willen maken? Waar zijn er mensen van wie een nieuw talent opeens zichtbaar wordt? - De kunst is om in een onvolmaakt begin, in de kleinste versie van iets te zien wat eruit zou kunnen groeien, het potentieel.
   Bijvoorbeeld: onder de indruk van de crisis worden de innovatieprojecten in de logistiek tak van een retailer nog dogmatisch doorgedrukt nog geblokkeerd door de winkels, maar iedereen trekt opeens samen op om het voedsel in de schappen te krijgen. Goed is wat werkt. Of: de rare medewerker die al jaren vanuit het thuiskantoor werkt omdat men hem niet op kantoor wilde zien, biedt collega's korte tutorials aan over het gebruik van de digitale tools, op eigen initiatief.
   Deze fase gaat over eerste indrukken, verhalen, beelden, zien wat er is.
2. Analyse van sleutelmomenten: wat is de essentie van dit wenselijke nieuwe in wording? En in welke concrete, alledaagse momenten laat het zich zien, tijdens de lockdown en daarna?
   Bijvoorbeeld: logistiek en operatie werken niet langer vanuit de aparte belangen van elke afdeling, maar ze vinden zich in het grotere doel. Opeens wordt er veel meer gecoördineerd, en het gemeenschappelijke doel staat voorop. Het senior management beloont het uitstappen uit de koninkrijkjes. Of: de grote behoefte om met de nieuwe digitale tools te kunnen werken en de vrije ruimte zorgen voor efficiënt, zelf georganiseerd leren, zelfs de vreemdste collega stelt ineens zijn kennis ter beschikking.
   Deze fase gaat over het begrijpen, het analyseren van wat de voorwaarden voor succes voor het nieuwe zijn, en in welke concrete momenten deze voorwaarden worden gecreëerd.
3. Uitnodiging aan iedereen: er komt een dag 0 – team dat alle collega’s uitnodigt, om nog in de thuiswerk-weken bovenstaande reflectie ook te doen. Je zou een (digitaal) instrument kunnen ontwikkelen hiervoor, of gewoon een paar vragen stellen. Het gaat erom dat iedereen zijn eigen conclusies kan trekken – en dat dat, wat je wilt behouden na Corona zo concreet wordt dat je het ook meteen kunt toepassen. Het denken in sleutelmomenten helpt daarbij.
4. Regisseren van dag 0: Het team van dag 0 creëert een setting zodat dag 0 meteen anders wordt ervaren. Alle teams hebben nog in de thuiswerk-periode hun eerste meeting en de eerstvolgende werkstappen herontworpen. Hoe ziet de project-update met verschillende afdelingen na Corona er concreet uit als we het anders willen doen? Het doel: de eerste versie van alle sleutelmomenten is op dag 0 meteen anders.
   Bijvoorbeeld: de mensen van logistiek en operatie ontmoeten elkaar op dag 0 en evalueren wat er zo goed werkte tijdens Corona. Ze komen overeen om afscheid te nemen van de afdelingsspecifieke KPI's. En je probeert uit wat er gebeurt als je het volgende project samen aanpakt, zoals tijdens de crisis, door gewoon aan de slag te gaan met elkaar. Of: dag 0 biedt ook een festival van open, zelfgeorganiseerde leermogelijkheden.
   De essentie is hier: dag 0 gebruiken om een nieuwe ervaring te creëren.

 

Dag 0 is misschien wel de grootste kans die we in dit decennium krijgen voor transformatieve beweging.

 

Doe je mee om die kans ook te pakken?