Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:
Waar spreken we af als we elkaar kwijt zijn? “Deze vraag stelde mijn moeder me steevast als we op een drukke plek kwamen waar we elkaar uit het oog konden verliezen”, vertelde collega Eric Koenen een keer. Dit was vóór het GSM- tijdperk. Toch blijft de vraag ondanks alle technische middelen van vandaag overeind. Want wat doe je in een fabriek die groeit en bloeit en waar je in de drukte door de bomen soms het bos niet meer ziet? “Waar spreken we af als we elkaar kwijt zijn” wordt de centrale vraag op de reflectiedagen met het leidinggevend kader van een fabriek in het Belgische Sint-Truiden. Deze blog is onderdeel van een reeks over onze ervaringen op deze werkplek waar de medewerkers onderdelen produceren en assembleren waarmee in China versnellingsbakken gebouwd worden. Belangrijk om als lezer van deze blogreeks te weten is dat Punch Powertrain momenteel in een moeilijke tijd zit en samen met haar mensen een grote herstructurering doormaakt. In overleg met de betrokkenen kiezen we ervoor deze blogreeks (die wat eerder in de tijd speelt), toch te plaatsen. De blogs geven namelijk informatie over het creëren van betrokkenheid. En juist dat is in deze periode van belang, om om te kunnen gaan met de situatie.
Minder of meer leiding aan Continu Verantwoordelijke Teams
Ondanks een toenemende zelfstandigheid in de ‘Continu Verantwoordelijke Teams’, wordt het verantwoordelijkheidsgebied erg groot en maakt de directie in de zomer van 2016 samen de keuze om een leidinggevende laag toe te voegen. De directeur Operations Roland De Wolf omringt zich met een productiemanager en drie supportmanagers, één voor Maintenance, één voor Quality en één voor PME. Hiervoor zijn een aantal externen aangeworven. Zo komt er een ‘frisse wind’ binnen en kunnen er nieuwe perspectieven ontstaan. “Pentagon” is de naam die deze groep zichzelf geeft. De droom van Roland met het Pentagon is: “Wij willen er voor zorgen dat er een steeds betere samenwerking kan ontstaan in de fabriek. Dit doen we door veelvuldig te monitoren wat er in de fabriek gebeurt, wat prioriteit heeft en wat we in onze processen duurzaam kunnen verbeteren. Zo werken we samen in en aan een productieve dynamiek.”
De omgekeerde piramide
Het “Pentagon” zit niet in een ivoren toren maar op een ondersteunende plek dichtbij voor de mensen op de werkvloer. Dit is één van de cruciale principes die centraal stonden in het proces om te komen tot CVT’s. Roland vindt het belangrijk dat zijn team op een zichtbare manier in contact staat met de verschillende CVT’s en ook onderling goed verbonden is. Als leidinggevend team bouwen ze de context waarin de mensen zich kunnen ontplooien en de taken op kunnen pakken waar ze goed in zijn. En daardoor voelen ze zich mede eigenaar van het resultaat. In hun droom komt er een tafel in het midden van de fabriek, omringd met doorzichtige wanden: vijf plekken voor de teamleden en een zesde voor wie er (wisselend) nodig is om besluiten te kunnen nemen.
Productie en partnerafdelingen komen elke dag samen: Contact, contact, contact
Het Pentagon komt elke dag om 11.30u samen. Dit overleg duurt een half uur. In die tijd leggen de teamleden dat wat aandacht vraagt op tafel en bepalen ze samen de prioriteiten voor de fabriek. Daarna eten ze samen in de kantine. Het ritme is telkens ‘naar binnen’ in contact met elkaar en daarna weer ‘naar buiten’ in contact met de eigen teams. Voor Roland is dit wennen: Voor het ontstaan van het Pentagon was hij dagelijks op de hoogte van wat er in de fabriek speelde. Hij vertelt: “Je voelt dat je minder details krijgt. Ik moet het idee loslaten dat ik zowat alles weet wat er gebeurt. Dat vind ik niet gemakkelijk en spannend. Ik heb leren vertrouwen op het leidinggevende productieteam. Dat zij de juiste dingen oppakken. Ik leer steeds beter hen hierin ruimte en verantwoordelijkheid te geven.”
Met wie spreek je af, waar en wanneer?
Hoe zorgen we ervoor dat een nieuwe leidinggevende laag juist zorgt voor verbinding en niet voor verwijdering? Hoe kan het Pentagon zich inzetten om de verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de mensen op de productievloer te krijgen? Dit zijn vragen die het Pentagon bezighouden. Er is de overtuiging dat de kracht van de organsiatie zo sterk is als de kwaliteit van de onderlinge verbindingen. Daarom is het belangrijk dat ze in de hele fabriek netwerken weten te bouwen waarin mensen elkaar vinden om problemen op te lossen en nieuwe aanpakken te bedenken. Dat vraagt regelmatig rechtstreeks contact. Vroeger liep dit grotendeels via de hiërarchische weg. Vandaag willen ze bij Punch dat mensen veel meer zelf op zoek gaan naar de juiste collega’s. “Wie heb ik nodig om de volgende stap te zetten om te komen tot een oplossing?” is daarbij een helpende vraag. Deze zet aan om veel meer op zoek te gaan naar collega’s die mogelijk kunnen helpen. Of om sneller een leverancier te contacteren als er een technisch probleem is waarvoor niet direct een oplossing te vinden is. Het stellen van de “WIE”-vraag is nieuw en de leidinggevenden moeten hierin een voorbeeldrol nemen. Het Pentagon doet dit door het klassieke ochtendoverleg anders te organiseren zodat het past bij dat principe. Het dagelijkse ochtendoverleg maakt plaats voor een bijeenkomst per CVT.
Van ochtendoverleg naar CVT-meeting
In de zomer van 2017 neemt het Pentagon samen met het leidinggevend kader een belangrijk besluit tijdens hun reflectiedagen. Door een gezamenlijke denkoefening realiseren ze zich dat ze het dagelijkse overleg niet meer centraal voor de hele productie moeten organiseren. Ze willen een meeting per CVT op hetzelfde moment,. Tijdens deze CVT-meetings – die in plaats komt van het gezamenlijke ochtendoverleg – zien de productiecollega’s en de betrokken collega’s van de partnerafdelingen elkaar. Zij bespreken wat er speelt en wat er nodig is. De leidinggevenden van de CVT’s zijn de Teamsupervisors. Zij zijn in de lead om telkens de juiste mensen rond tafel te brengen en om op deze manier het voorbeeld te geven in het leggen van contact en verbinding. Wanneer iemand komt met een klacht die lastig op te lossen lijkt, is de eerste vraag dus: “wie heb je nodig?”. En het antwoord hierop is altijd een naam: Sam, Tim of Wouter. En niet een afdeling zoals PME, SQA of Onderhoud. Die kan je namelijk niet bellen. En dat is wel nodig, want je wilt samen aan tafel het gesprek voeren met iemand die zich verantwoordelijk kan en mag voelen om mee te werken aan het resultaat.