Verhalen als versneller: inzicht en energie door het delen van persoonlijke ervaringen

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

Als het gaat om leren van en met elkaar fungeren verhalen als een versneller. Een anekdote of persoonlijke ervaring maken vaak meer duidelijk dan uitleg, onderzoeksuitkomsten of theorie. De belevenis van een ander komt, met alle context en emotie, het dichtst in de buurt van leren van eigen ervaring. Ons brein kan informatie die in de vorm van een verhaal tot ons komt makkelijker verwerken, het krijgt een trigger om nieuwsgierig te gaan onderzoeken en betekenis te geven. (Ter vergelijk: als we een stelling horen gaan we die vergelijken met kennis die we al hebben: ‘is dit waar?’ Bij een verhaal komen er juist soortgelijke eigen ervaringen naar boven). Ook vertellers leren van het delen van hun verhaal. Verhalen brengen samenhang aan in hun ervaringen (‘connecting the dots’) en geven die daarmee nieuwe betekenis (zie het werk van Milton Erickson; Brein@work, 2010; Reynolds, 2011).

 

Elkaar verhalen vertellen is daarom een krachtige manier om van en met elkaar te leren. Zeker als het gaat om complexe vraagstukken. Én er gebeurt nog iets anders. Een voorbeeld uit de praktijk…

 

Verhalen vanuit verschillende invalshoeken

Een paar jaar geleden werd er bij de politie een duale opleiding opgezet voor een nieuwe functie. Studenten gingen deels in de klas en deels in het korps aan de slag. Zoals altijd bij grote vernieuwingen, waren er ook hier kinderziektes. Zo bleken de studenten in hun stage bijvoorbeeld vooral te worden ingezet voor hand- en spandiensten. Daardoor kwamen ze nauwelijks toe aan de praktijkopdrachten voor hun studie. Bovendien leek de opleiding in het begin niet goed aan te sluiten op de werkpraktijk: onderzoek wees uit dat maar weinig afgestudeerden uiteindelijk de functie kregen waarvoor ze waren toegerust. Wat op landelijk niveau weer tot zorgen leidde, want die nieuwe functie was immers niet voor niets bedacht.

 

Zowel de opleiding als de werkplekbegeleiders, managers en werkgever probeerden, elk in hun eigen geleding, oplossingen te verzinnen. Er werden onderzoeken gedaan en werkconferenties belegd. Een verhalen-middag bleek daarin een bijzondere en onverwachte katalysator.

 

Het idee ontstond tijdens een intervisie in een leiderschapstraject. We zaten om tafel met betrokkenen vanuit de verschillende partijen en iedereen ontdekte hoe anders de anderen het probleem ervoeren. En dat er mede daardoor een onderzoekend gesprek ontstond. Ter plekke besloot men: dit moeten we eigenlijk op grotere schaal doen. Niet in gesprek over evaluaties, analyses en oplossingen, maar gewoon starten met de verschillende ervaringen. De initiatiefnemers nodigden elk mensen uit hun netwerk uit voor een reflectiemiddag.

 

Tijdens die bijeenkomst vertelden drie mensen voor de groep hun verhaal. Geen analyse van patronen, geen aantallen, geen trends of gemiddelden. Alleen een krachtig persoonlijk verhaal, beeldend en met inleving verteld. Achtereenvolgens kwamen aan het woord:

• een student die het erg moeilijk had in zijn stagejaar, zoekend naar de aansluiting studie-werk;
• een afgestudeerde collega die op zoek was naar werk en enigszins teleurgesteld was dat er zo weinig vacatures waren. Zijn droom was altijd al om bij de politie te werken en hij was bang dat dit niet ging lukken;
• een leidinggevende die zowel stage-studenten als een afgestudeerde collega in dienst had en zich afvroeg hoe hij ze zo goed mogelijk kon inzetten.

 

Daarna gingen de mensen aan tafels met elkaar in gesprek. En daar gebeurde iets bijzonders. Hoewel de informatie op zich niet nieuw was (iedereen wist dat deze problemen bestonden, daarom was immers de bijeenkomst belegd) sprak men er nu anders over. Mensen ontdekten verbanden. Opleidingsmanagers en docenten begonnen te zien waarom slimme oplossingen die ze in de school hadden bedacht, uiteindelijk toch niet werkten in de praktijk. En de mensen uit de praktijk begrepen waarom de school niet zomaar even ‘die ene aanpassing’ zou kunnen doen waardoor het op de werkplek makkelijker zou lopen.

 

Naast dit inzicht kreeg iedereen – vooral door de frustratie van de student die in zijn verhaal duidelijk voelbaar was – nieuwe energie om het nu eens écht op te lossen met elkaar. ‘Dit kunnen we toch niet laten gebeuren.’ In de laatste ronde – waarin mensen ontdekkingen deelden en plannen opperden – ontstonden spontaan samenwerkingsverbanden over de organisatiegrenzen heen. Teamleiders uit de praktijk en docenten uit de school trokken letterlijk hun agenda om afspraken te maken om bij elkaar te gaan kijken.

 

Wat werkt hier?

De kern van een dergelijke verhalen-deel-bijeenkomst is dat je mensen uit verschillende hoeken van een systeem uitnodigt om een persoonlijk verhaal te vertellen. De anderen reflecteren op die verhalen en koppelen het aan hun eigen anekdotes en ervaringen. Zo ontstaat langzaamaan gedeelde betekenis en begrip. En energie om te veranderen, omdat mensen zich ook emotioneel meer aan het vraagstuk en de oplossing verbinden. Een grafiek raakt minder dan een persoon die vertelt hoe hij of zij in de knel zit.

 

Verhalen delen is daarmee een effectieve manier om:

• alle lokale kennis te benutten en verbinden, en te zorgen dat de hele groep slimmer wordt;
• iedereen te betrekken, bij elkaar en bij het vraagstuk. Niet alleen op een rationeel maar ook emotioneel niveau.

 

Ingrediënten

Een verhalen-bijeenkomst kun je op allerlei manieren inrichten. Met enkele mensen die een verhaal houden voor een grote groep; met een World Café aanpak, waar iedereen verhalen uitwisselt; met interviews in tweetallen. Het proces hoeft ook niet per se in één bijeenkomst plaats te vinden. Er is bijvoorbeeld een zorgorganisatie die werkt met ‘managementverhalen bij de openhaard’. Hierbij wisselen kleine groepen managers regelmatig gedurende enkele maanden in een ontspannen setting ervaringsverhalen uit. Om van elkaar te leren. 

 

Welke ontwerpkeuzes je ook maakt, aandacht en zorg voor de vorm van de verhalen is belangrijk. Door mensen een kapstok aan te bieden voor hun verhaal, of ze te interviewen. De kunst is om enige structuur aan te brengen, zonder het kapot te organiseren – want de creativiteit en eigen inbreng maken juist dat het werkt.  Hierbij helpen misschien de volgende kenmerken van een goed verhaal (Tesselaar & Scheringa, 2009):

• het staat op zichzelf, heeft een begin, midden en eind;
• het is authentiek (waar);
• het heeft een hoofdpersoon die iets meemaakt (bijvoorbeeld de verteller), plotwendingen en andere narratieve (verhalende) elementen;
• het is persoonlijk;
• het roept emotie op of wordt met emotie verteld. 

 

Een sterk verhaal als voorbeeld, of een kort magazine met verschillende ervaringsverhalen in de vorm van interviews, kan op een prettige manier de toon zetten. Een dergelijk startverhaal werkt inspirerend en uitnodigend voor anderen om hun verhaal er aan toe te voegen. En je reikt impliciet een vorm aan.  Dit creëert een natuurlijke opstap. 

 

Even belangrijk is een krachtige reflectievorm, met vragen die het denkproces in een goede richting sturen en de betrokkenheid versterken. Een vraag als: ‘Welke bouwstenen voor oplossingen zie je?’ leidt tot een ander gesprek dan ‘Wat is volgens jou de kern van het probleem?’ Net als ‘Wat raakt je het meest in dit verhaal? En waarom?’ iets anders doet dan ‘Wat zijn de vijf belangrijkste argumenten die je hebt gehoord?’ Slim gekozen vragen helpen de groep in een constructief en betekenisvol denkproces te komen.

 

Verhalen verbinden

Verhalen delen is een slimme manier om kennis in het systeem te mobiliseren en te benutten voor beslissingen over vervolgstappen of oplossingen. Verhalen werken integrerend en versnellend. Informatie van verschillende plekken en bronnen komt samen, en ratio en emotie krijgen beide een plek.

 

En er gebeurt van alles in de relatie tussen mensen die elkaar een verhaal vertellen of elkaar vragen stellen. Ze gaan elkaar met andere ogen zien, het vertrouwen groeit, en het gevoel van saamhorigheid vaak ook. Zelfs als er verschillen van inzicht zijn, of een beetje wij-zij denken (‘zij van het management moeten stappen zetten’). ‘The shortest distance between two people is a story’ is niet voor niets een geliefde uitspraak van storytellers. En wil je als groep daadwerkelijk stappen maken naar vernieuwing dan is dat onderlinge contact, die verbinding, minstens zo belangrijk als weten waar je heen wilt.

 

Literatuur

Lazeron, N. & R. van Dinteren (red.) (2010). Brein@work: breinkennis voor organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum

Reynolds, G. (2011). The Naked Presenter: delivering powerful presentations with or without slides. Berkeley: New Riders (zie ook: www.presentationzen.com).

Tesselaar, S. & A. Scheringa (2009). Storytelling handboek: organisatieverhalen voor managers, trainers en onderzoekers. Amsterdam: Boom.

 

Saskia Tjepkema, Martijn van Ooijen, Koen Weber en Joeri Kabalt werken als organisatieadviseur en coach veel met verhalen en narratieve technieken. Om betekenis en beweging te creëren binnen individuen, teams en organisatie-veranderprocessen. Ze verzorgen vanaf dit najaar een leergang Verhalend Veranderen.

 

(Dit verhaal verscheen eerder als onderdeel van een breder artikel over werken met verhalen, in TvOO)

Foto: Yiran Ding via Unsplash