Uit de veranderpraktijk: heb jij een veranderredenering?

par: Ton Ten Broeke

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

In mijn werk als veranderadviseur kom ik vaak in contact met projectleiders, managers en adviseurs die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een verandering. Een instrument dat ik daarbij graag gebruik is de Veranderredenering.

Waarom een veranderredenering?

Zonder helder verhaal is het moeilijk om anderen te betrekken bij de verandering. Door samen een veranderredenering te maken kun je een gemeenschappelijk perspectief creëren. Dit doe je door het expliciteren van overwegingen, doordenken van consequenties van keuzes, terugredeneren op basis van gewenste effecten en reflecteren op het eigen handelen.

Veel redeneringen besteden (zonder dat we het doorhebben) eenzijdig aandacht aan de inhoud, bevatten problematische inconsistenties, negeren de complexiteit van de realisatiefase en zetten niemand aan tot actie. Hoe implicieter de redenering, hoe minder snel je dit soort dingen doorhebt.

Als regisseur van een verandering helpt het als je redeneringen ontwikkelt die mensen verleiden om mee op reis te gaan. Een verhaal waar je in kan stappen. Die laat zien hoe de initiatiefnemers denken over de vraagstukken die spelen, het veranderingsproces en de rol van betrokkenen. Maar die ook ruimte biedt aan de instappers om mee te schrijven. Het dynamische karakter van een redenering vraagt om voortdurende bespreking van de voortgang gedurende de verandering.

Hoe maak je een redenering?

Tijdens mijn opdrachten begeleid ik dikwijls mensen bij het maken van zo’n redenering. Het is heel mooi om te zien hoe behulpzaam het is. Hoe het in veranderteams helpt om gezamenlijk in gesprek te zijn en hun overwegingen publiekelijk te maken. En daarmee te verbinden. Er zijn 6 relatief eenvoudige vragen die aanzetten tot een gesprek. Het gaat over waarom, wat, wie, waartoe, wanneer en hoe (bron: De Veranderversneller, Kilian Bennebroek):

• Waarom veranderen? Je zoekt naar de veranderintentie. 
  Gaat over de aanleiding en wat maakt veranderen nodig, wenselijk of zinvol is. Het motief van de initiatiefnemer. Waar zit de pijn, de aanleiding en met welke intentie? Is er een probleem of vooral een verlangen?
• Wat veranderen? Je zoekt naar het veranderidee.
  Gaat over de inhoud, wat er niet goed gaat, wat er juist wel goed gaat, wat er beter kan, welke kansen en mogelijkheden zijn er? Deze ideeën kunnen betrekking hebben op betekenissen, cultuur, structuur, systemen, etc.
• Waartoe veranderen? Je zoekt naar de veranderrichting.
  Gaat over het doel, de koers of de richting van de verandering. Wat dient er bereikt te worden, wat is de stip op de horizon? Als de verandering gerealiseerd is, wat is er dan klaar? Welk effect, functie of werking heeft dit beoogde resultaat van de verandering?
• Hoe veranderen? Je zoekt naar het veranderpad.
  Gaat over de aanpak en inrichting van het veranderingsproces. Wat is de concretisering van de veranderlogica? Welke interventies of werk- vormen dienen bij te dragen aan de realisatie van de verandering? Hoe ziet het procesontwerp van de verandering eruit?
• Wie veranderen? Je zoekt naar de betrokkenen.
  Gaat over de mensen die betrokken zijn zoals klanten, leveranciers, supporters, slachtoffers, etc. De systeemgrenzen, wie mag er mee praten, meedenken en meebeslissen? Welke vertrouwensgroepjes en regime- bewakers spelen een belangrijke rol?
• Waar en wanneer veranderen? Je zoekt naar de logistiek en planning.
  Gaat over de planning van de verandering, verwachtingen over tempo en effect van de interventies die worden ingezet. De logistieke inrichting van de interventies (wanneer gaan we wat doen). Eventuele ‘deadlines”, beschikbaarheid van relevante betrokkenen.

Let wel: de valkuil bij het maken van een redenering is dat je denkt het ‘geregeld te hebben’ of ‘gevangen te hebben’ - het blijft daarom ook altijd belangrijk om jezelf de vraag te stellen: wat kan ik hier niet in kwijt? of wat mis ik nog? Het is geen ‘wiskundige vergelijking’.

Veranderen is dynamisch. De tweede valkuil is dus om de redenering statisch te houden. Het is juist zinvol om ook gedurende het veranderproces de redenering erbij te pakken en te checken of deze nog klopt; hem opnieuw tegen het licht te houden. Omdat het altijd anders loopt dan je dacht…. Ondertussen in de organisatie verandert er ook iets terwijl je met de verandering bezig bent.

Waar kun je op letten?

Bij het maken en tegen het licht houden kun je aandacht schenken aan:

• Evenwichtige aandacht voor elk van de zes vragen in de redenering voor veranderen.
• Zorgvuldigheid in het maken van de redenering. Snelle en oppervlakkige ‘fixes’ leveren in het gunstigste geval geen resultaat, vaker nog zijn ze contraproductief. Er ligt dan misschien iets op papier, maar leeft het ook?
• Consistentie in de antwoorden. Klopt de redenering als geheel? Past het bij elkaar? Past je ‘hoe’ op je ‘wat’ bijvoorbeeld? Met andere woorden: is de manier waarop je de verandering aanvliegt consistent met dat wat je met elkaar graag wilt bereiken?
• Toetsing van de zinvolheid van een verandering. Met een consistente redenering kan in principe aan een onzinnige verandering worden gewerkt. Belangrijk is dat anderen dan de makers zich uitspreken over het nut van de verandering.

Een redenering maak je samen. Het is belangrijk dat die gaat leven, dan stappen mensen in en kun je meters maken. Net dat maakt dat ik de Verranderredenering in al zijn eenvoud een fijne kapstok vind. Hij helpt je om op een heel transparante manier, met mensen in de organisatie een verhaal te bouwen.

Dit blogje is deel van een reeks ‘Uit de Veranderpraktijk’. Hierin delen Ton ten Broeke en Marcel Kuhlmann enkele verandermodellen die zij veel benutten in hun praktijk als adviseur. Ton en Marcel verzorgen de leergang Veranderpraktijk waarin deze en andere modellen een plek hebben. Als deelnemer leer je diverse theorieën en tools kennen en toepassen om je eigen verandervraagstuk op te pakken. Zo ontwikkel je je ambacht als veranderaar.