De nouvelles formes d'organisationgouvernement
Une instance régionale de contrôle dans le domaine de l'environnement et de la sécurité était confrontée à une phase d’austérité sous forme d'une réorganisation, qui se faisait top-down. Cependant au début, ce processus amenait principalement un manque de clarté quant à la répartition des tâches, aux processus de travail et aux lignes de contrôle. De plus, les gens avaient l'impression d'être "changés" - ils leur manquait un pouvoir d’influence. Ce qui n’était pas sans créer de l’inquiétude.
Le directeur voulait que le processus retrouve son élan. Son objectif était, d'une part, de réaliser une structure organisationnelle claire et appuyée permettant à tout le monde d’avoir une vue claire sur les rôles et les responsabilités. D'autre part, il souhaitait également renforcer le leadership et la coopération.
Approche
Une structure organisationnelle est beaucoup plus qu'un organigramme. Il s'agit en fait d'un système cohérent d'accords sur la répartition des tâches, la gestion, les relations mutuelles, les pouvoirs et les relations de communication et de consultation. Ensemble, ces éléments apportent des réponses à la question "Comment voulons-nous coopérer les uns avec les autres afin d'atteindre notre objectif global?" Si ces accords ne sont pas clairs pour les gens, s'ils sont vécus différemment ou s'ils ne sont pas logiques, cela ne fonctionne pas.
Nous sommes allés à la recherche, dans l’organisation, des principes directeurs sous-jacents à la structure. Mais dans nos conversations avec le comité d'entreprise, les employés et les cadres, il s'est avéré qu'il y avait pas mal d’ambiguïté. Tout le monde avait des images différentes. De plus, nous nous sommes heurtés à des histoires sur ce qui ne fonctionnait pas ou de façon rigide. Des phrases telles que: «De toute façon, le Directeur sait déjà comment il le veut, alors pourquoi encore ce processus?» et «Nous ne quittons jamais la pièce avec un même discours» se faisaient entendre.
Nous avons discuté de nos constats avec le management. L'objectif était qu'ils puissent collectivement faire des choix sur la structure organisationnelle. À cette fin, nous avons traduit les différentes images en un certain nombre de champs de tension et/ou de problèmes, tels que :
- Les gens parlent beaucoup “d’avoir la base en ordre", est-ce que cela signifie que vous voulez vous concentrer principalement sur l'efficacité ou sur la qualité et la satisfaction du client à long terme?
- Quel niveau de qualité voulez-vous offrir: bronze, argent ou or?
- Vous avez actuellement des coordinateurs qui sont officiellement des responsables fonctionnels, mais qui, dans la pratique, offrent surtout la gestion du personnel. Cela semble causer des frictions: comment voulez-vous gérer cela à l'avenir?
Cette conversation a conduit à reconfirmer certains choix d’une part, mais aussi à de nouvelles décisions d’autre part. Et une histoire cohérente s'est dégagée : "Nous l'organisons de cette façon, parce que..." Nous avons développé cela en une présentation et un rapport à partager avec les employés.
Impact
Le processus a permis d'obtenir une image claire de la structure, qui a été soutenue par l'équipe de direction. Mais il y a eu plus... Par ces discussion intensives sur le pourquoi et le comment de l'organisation les gestionnaires ont découvert qu'ils partageaient une même vision. Ce qui a créé des liens. En outre, la mise en place d’une nouvelle structure étant une réussite, le groupe a connu son premier succès ensemble. Ce qui a transformé la conversation type dans l’organisation d’une histoire d'incapacité à faire en une histoire de capacité à faire.