Onverwachte interventie op een onbewaakt moment

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

Ik begeleidde een groep mensen die een opleidingshuis wilden opzetten in hun organisatie. Na de bijeenkomst, als het tijd is om af te ronden, gebeurt er iets onverwachts...

 

Een aanpak om stroeve samenwerking los te krijgen

In een eerdere blog schreef ik over de aanpak in vier stappen die ik volgde om samen met de groep aan het werk te gaan. In deze bijeenkomst leidde het tot heel concrete plannen om verder te gaan met het opleidinsghuis. In plaats van iedereen te vragen om profielen in te vullen ontstaat het idee dat medewerkers voor elkaar profielen kunnen maken. Zo leren zij elkaars talenten kennen. En het is veel gemakkelijker om voor een ander op te schrijven waar hij of zij goed in is dan voor jezelf. Een andere opbrengst is de gedachte dat het opleidinsghuis niet een nieuw te bouwen gebouw moet zijn, maar dat op dit moment in diverse afdelingen al veel gebeurt wat precies is wat men met het huis beoogt. Het opleidingshuis is er dus al en het is zaak om deze activiteiten te gaan bundelen.

 

Net als iedereen goed geluimd, met nieuwe ideeën en jeukende handen de bijeenkomst wil verlaten, gebeurt er iets dat me blijft bezighouden.

 

Een kiertje tijd waarin het gebeurt

Het is tijd om de bijeenkomst af te ronden. De aanwezigen stapelen koffiekopjes op, pakken hun spullen van tafel en vullen hun tas. Het directielid zegt nog even kort iets tegen de HR-medewerker aan de andere kant van de tafel. Iets in de trant van: “Weet je wat jij gewoon moet doen, jij moet… “. Het is maar kort maar hij zegt het met overtuigingskracht en wordt niet tegengesproken. Het voorstel dat hij doet is totaal anders dan de zonet bedachte acties. Eigenlijk is dit precies zo’n opmerking waarover we eerder in de bijeenkomst samen konden gniffelen, zo van "dat werkt natuurlijk niet”.

 

Dit zet me aan het denken. Ik keek terug op een geslaagde bijeenkomst waarin we belemmerende patronen besproken hebben en erom konden gelachen. Ik keek vooruit en zag dat er veel energie was ontstaan, met name bij de heer die het leerhuis zal gaan opzetten. Hij zag veel nieuwe aanknopingspunten voor actie in de gewenste richting. Maar wat gebeurt er nu in de laatste paar minuten? Net ná de bijeenkomst waarin we lekker gewerkt hadden en men elkaar leek te verstaan. En net vóór de lunch waarin men zou praten over de bijeenkomst die geslaagd was en had geleid tot nieuwe ingangen voor actie. In dat kiertje tijd -een metafoor van dichter Ingmar Heytze die ik treffend vind- net na het één en voor het ander, daarin werd volkomen onverwacht en haast niet merkbaar de opgebouwde energie teniet gedaan.

 

Terloopse ontmoetingen beïnvloeden de strategische lijn

Ik vraag me af hoe het kan dat er aan het eind van de bijeenkomst precies dat gebeurde waar we eerder op zouden reflecteren als “stroeve samenwerking”. Er zijn in het bijzonder drie dingen die mij bezighouden.

De interventie van de directeur
De neiging is sterk om te komen met een advies over wat mensen moeten gaan doen. Terwijl onderzoek laat zien dat dat niet werkt voor duurzame verandering. Bushe en Kassam (2005) namen twintig veranderprojecten onder de loep. Sommige van deze projecten leidden tot transformationele verandering en sommige lukte dat niet. Wat bleek: in de casussen die leidden tot transformationele verandering lag de focus op veranderen hoe de aanwezigen denken en kijken in plaats van op wat zij doen.

 

Blijkbaar is het belangrijk om samen een nieuwe kijkrichting te ontwikkelen. En niet om mensen voor te schrijven wat ze zouden moeten doen. Dat bedenken zij zelf wel. Ik ben wel benieuwd welke ‘terloopse interventies’ mensen aanzetten tot anders denken. Je kunt in een kort moment makkelijk zeggen wat de ander in jouw ogen zou moeten doen. Maar wat kun je doen om hem of haar te verleiden tot ‘anders kijken’?

Het moment waarop het gebeurt

Dit was geen strategisch plan dat ‘uitgerold werd’ over ‘de hoofden van mensen’, waarvan je kunt zeggen ‘dat wérkt zo toch niet’. Het was gewoon een ogenschijnlijk kleine opmerking op een onbewaakt ogenblik. Je moet het maar net in de gaten hebben. Dat het daar gebeurt.

 

De grote verandering die is ingezet met het opzetten van een opleidingshuis raakt aan een strategische vraag van deze organisatie die verband houdt met profilering naar buiten toe en ontwikkeling van vakmanschap in de organisatie. Deze strategische verandering stolt onder andere in dit soort kleine interacties. Daar moet je wel op bedacht zijn. Anders is zo’n moment voorbij voor je het weet.

 

Ik ben nieuwsgierig naar de potentie van zulke ‘onbewaakte ogenblikken’. Als het in zo’n kort moment de energie kan weglekken moet het ook mogelijk zijn om die ‘kiertjes tijd’ te gebruiken om goede plannen kracht bij te zetten. Bushe en Kassam kwamen erachter dat de veranderaanpakken die leidden tot nieuwe processen, procedures of plannen die toegepast worden zonder dat de patronen in het systeem wezenlijk veranderd zijn, vaak ingestoken worden met een centraal doel en ingestelde actie-teams. Terwijl de veranderprojecten die leidden tot wezenlijke verandering in de geldende patronen een aanpak hebben die te typeren is als ‘improvisatie’.

 

Bij deze projecten lag de nadruk niet op het implementeren maar hier gingen managers kijken waar mensen bezig waren met vernieuwen en probeerden hen te helpen waar ze konden. “Volg niet het plan maar de energie” was het motto hier. Zo’n aanpak lijkt me heel goed passen bij die onbewaakte ogenblikken. Hoe zou je zo’n moment kunnen gebruiken om de energie te volgen, wie zijn daar goed in?

De reactie van de aanwezigen
Wat me fascineert is dat de aanwezigen er helemaal geen erg in hebben dat hun energie wegstroomde na de opmerking van de directeur. Als ik later vraag aan een van de deelnemers wat hij ervan vond, van die laatste opmerking, krijg ik als antwoord: “Ach ja, zo gaat het, zo is hij nu eenmaal”. Misschien vraagt het wel dat je je voortdurend bewust bent van hoe het met je eigen energiepeil gesteld is.

 

Zodra er iets -al is het terloops- gebeurt waardoor dat energiepeil keldert, vraagt het om actie. Wellicht geen grote actie, maar misschien juist een net zo terloopse actie. Waarin je de directeur even aan zijn jasje trekt en zegt: “wat je daar net deed he, weet je dat ik daardoor prompt mijn goede plannen aan de kant zet, gewoon omdat het mij de zin ontneemt te doen wat ik had bedacht”. Misschien leidt dat wel tot een nieuw soort gesprek.

 

Het onderzoek van Ardon (2009) laat zien hoe belangrijk tweezijdig leren in dit verband is. Hij bedoelt daarmee dat zowel medewerkers als managers de verantwoordelijkheid hebben om dit gesprek te initiëren. Alleen dan kan het lukken om een patroon te doorbreken. Ik zie dat het vaak lastig is -voor zowel medewerkers als managers- om zo’n gesprek te initiëren. Wat helpt er eigenlijk om zo'n gesprekje toch aan te knopen?

 

Deze blog is onderdeel van een reeks. Suzanne Verdonschot, Joeri Kabalt en Mara Spruyt maken in oktober 2014 een studiereis naar de Verenigde Staten. In deze blogserie verkennen zij hun onderzoeksvragen en –aanpak.