Leer- en werkopbrengsten na de start van het eerste continu verantwoordelijke team

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

In deze blogserie vertellen we over de betekenisvolle momenten in een fabriek waar de leidinggevenden graag zouden willen dat medewerkers meer invloed hebben op het werk en de aanpak daarvan. De fabriek heet Punch Powertrain en staat in het Belgische Sint Truiden. De medewerkers produceren en assembleren onderdelen waarmee in China, in een eigen fabriek, versnellingsbakken gebouwd worden voor de Aziatischse markt.

Inmiddels is men eraan toe om deze betrokkenheid gerichter op teamniveau te gaan organiseren vanuit de overtuiging dat dit leidt tot meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor medewerkers in hun werk. Het eerste CVT (‘continu verantwoordelijke team’) is inmiddels een tijd aan het werk. In deze blog vertellen we over de opbrengsten uit het flankerend onderzoek naar de nieuwe manier van werken. In deze blogreeks komen ook de mensen van Punch Powertrain aan het woord. De tekeningen bij deze blogreeks zijn gemaakt door K&S collega Joep Schuermans.

 

Individuele interviews om de verandering die gaande is te begrijpen en te versnellen

In de productie wappert intussen een frisse vlag boven de afstemming van het CVT Pulleys en is er een groot bord gekomen waarop alle informatie staat die het team belangrijk vindt. Tot daar de uiterlijke zichtbaarheid. Maar hoe loopt het nu binnenin: Hoe verloopt de ploegoverdracht bijvoorbeeld? Hoe regelen teamleden hun verlof? Hoe gaan de experimenten die ze gestart zijn? Wat betekent het werken in een CVT voor de rol van de leidinggevenden?

 

We zijn nieuwsgierig en besluiten om de ‘groep van zeven’ (leidinggevend team van de productie en directieleden, in totaal tien mensen) individueel te bevragen. In tien persoonlijke interviews gaan we met elk van hen na welke bewegingen en opbrengsten zij zien en ervaren in de nieuwe manier van werken, welke dilemma’s zij zien en welke volgende stappen. Daarnaast organiseren we een reflectiedag met het pas gestarte CVTeam.

 

De ambitie ‘Fluitend aan het werk!’ staat overeind

Bouwen aan een omgeving waarin alle medewerkers met plezier het beste van zichzelf kunnen en willen inzetten. Met deze ambitie zijn we destijds dit veranderproces gestart. In de individuele gesprekken met iedereen van de groep van zeven checken we of deze richting nog steeds klopt. Unaniem herkent iedereen de ambitie zoals die toen gesteld is nog. Er is verrijking op de ambitie ontstaan die gaat over eigen verantwoordelijkheid. Dat punt kwam eerder niet zo expliciet terug. Iemand stelt: “Als ze meer invloed krijgen, werkt het beter”, een ander: “zelf wil ik werken aan een team dat wil en durft beslissingen te nemen”. En: “We moeten een transitie maken van hiërarchisch werken waarin de baas zei wat u moest doen, naar een fabriek waarin mensen zelf initiatief nemen en nadenken en zich mee verantwoordelijk voelen voor het resultaat”.

 

De ambitie in praktijk

In de tien gesprekken sporen we verhalen op waaruit blijkt dat het vandaag op veel plaatsen lukt de ambitie in praktijk te brengen.

 

De Teamleden van het CVT doen een aantal dingen anders

Bijvoorbeeld:

• Tijdens de ploegoverdracht staan ze met elkaar rond het bord en overlopen gestructureerd wat er in de vorige ploeg gebeurd is en wat er in de volgende te doen staat;
• Orde en netheid “5S” krijgt veel aandacht: “mensen nemen dat echt op en ondernemen acties";
• Het verlof wordt onderling geregeld;
• De opleidingsboekjes worden gebruikt: “De opleidingsboekjes zitten proper in elkaar. Je ziet de veranderingen”;
• Een medewerker is een project over veiligheid gestart op eigen initiatief.

 

Men ziet bij de ‘groep van zeven’ toegenomen bekwaamheden

Het leidinggevend kader laat zien dat zij meer durven loslaten en de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf weten neer te leggen. Deze uitspraken bevestigen die vaststelling:

• “Het lukt om het initiatief bij de mensen te laten. Men kan hierin ook variëren per persoon en de ene net meer sturing geven dan de ander. Ook lukt het vaker om dan mijn eigen oplossing zelf ook echt los te laten.”
• “Als mijn onderhoudsman problemen heeft regelt hij dat. Hij gaat zelf op zoek naar opdrachten. Op voorhand hebben ze een lijst opgesteld wat er allemaal moest gebeuren. Vroeger zouden we het vanuit onderhoud zelf doen maar nu zijn het die dingen die door de mensen kenbaar gemaakt zijn. Net de dingen waar zij het meest tegenaan liepen. Ik weet zelfs niet eens wat er in staat.”
• “Een paar weken geleden was er een probleem. Ik ben tegenover hem gaan zitten. Ik vroeg ‘is er geen mogelijkheid dat we de lijn zelfcontrolerend maken?’ We hebben tien minuten samen gezeten en toen zei hij ‘verdorie dat moet ik gaan bekijken'. Op andere plekken ben ik meer sturend.”
• “Niet iedereen wil het werk loslaten, je wilt het ook zelf doen. Maar als je postvak steeds voller wordt dan ga je automatisch loslaten.”

 

In plaats van zelf alles op te lossen roepen zij collega’s vaker samen om een probleem zelf op te lossen: “Mijn team wilde dat ik iemand aansprak. Ik heb dat anders gedaan. Ik heb niet dadelijk op de klacht gereageerd. Ik heb de twee samengeroepen en ik heb gezegd ‘babbelt er nu samen over.’ Ik ben zelf begonnen en heb de dialoog op gang gebracht”.

 

Het lukt hen om procesverbeteringen te begeleiden: “De pakketjes Kaizen zijn de laatste maanden enorm gegroeid. Nu doen we het anders. Dit proces loopt nu goed en gaat binnen een dag”.

 

Ook ontwikkelen zij zich in het begeleiden van mensen uit het team bij hun leerproces: “Een teamlid deed een cursus leidinggeven. Daarna hebben we samen een functioneringsgesprek met iemand gedaan. Dat werkte goed. Dat heb ik hem nadien ook gezegd”.

 

De cijfers wijzen in de goede richting

De cijfers voor ziekteverzuim zijn teruggebracht en zijn ook laag te noemen in vergelijking met andere organisaties. Het is niet gemakkelijk om dit één-op-één toe te schrijven aan de interventies met betrekking tot betrokkenheid en het CVT maar het zou hier heel goed mee te maken kunnen hebben.

 

Zijdelings, via iets anders wordt verandering duidelijk

• Er is een opmerking van een collega op facebook gepost: "Alleen gaat het sneller, samen kom je verder";
• Je ziet dat een collega initiatief neemt en een ander uit het CVT gaat bevragen op zijn ervaringen, zo leren ze van elkaar;
• Een collega uit het CVT neemt zelf initiatief en stapt met een vraag naar een leverancier;
• Twee collega’s overleggen zonder jouw tussenkomst (“In het CVT tussen x en y loopt het goed. Dat zie ik al op een afstandje. Dan overleggen zij. Nu zetten zij mij vervolgens in cc met de afspraken”);
• Een ongewone vraag van iemand die twee weken op ziekteverlof gaat voor een operatie "kan ik een zonnewiel mee naar huis nemen?" De groepschef vroeg waarom. "Ik heb wat ideeën en daar wil ik wat aan werken", is zijn verrassende antwoord.

 

Het flankerend onderzoek is een interventie in het veranderproces

Wat ons opvalt tijdens de individuele gesprekken, is dat de gesprekken meer opleveren dan enkel antwoorden. Bevragen leidt tot reflectie, en die reflecties leiden tot nieuwe inzichten én acties.

 

Enkele voorbeelden:

• COO Marc de Wind en de HRD Yves Frenay komen er los van elkaar op dat zij met elkaar werk te doen hebben om dit verandertraject dat zich afspreelt bij productie dichter in de aandacht van de CEO Cor van Otterloo en de overige directieleden te brengen. De R&D-afdeling is in volle expansie, hier gaat ook veel aandacht naar uit, en voor je het weet blijven zij met een achterhaald beeld zitten van de productie. In overleg met het team wordt de CEO uitgenodigd op de eerste reflectiedag van het CVT Pulleys.
• Wanneer we de analyse van de interviews voorleggen aan 'de groep van 7', besluiten zij om niet te wachten met de opstart van de volgende CVT’s maar om dat direct te doen. Tegelijkertijd komt er in die bijeenkomst ook meer aandacht van de support managers voor de groepschefs: het is voor hen geen sinecure om hun aandacht te verdelen tussen de 'oude' rol in de eigen ploeg en tegelijk ook een CVT te sturen. Er is geen pasklaar antwoord en het samen zoeken is de belangrijkste opbrengst.
• De oorspronkelijke ambitie blijft standhouden, en dekt eigenlijk nog meer de lading van wat er in de praktijk gaande is. De overtuiging dat 'de mate waarin mensen ruimte krijgen en invloed nemen om eigen ideeën met elkaar uit te werken ten behoeve van een prettiger en effectiever werkproces leidt tot meer plezier, verantwoordelijkheid en eigenaarschap', is bevestigd in deze gesprekken.

 

Reflectiedag met het eerste CVT

De belangrijkste ervaringsdeskundigen van het werken in CVT’s zijn de mensen uit dit team. Tijdens een reflectiedag komen zij uitgebreid aan het woord. We ontwerpen samen met de stuurgroep en de verantwoordelijke groepschef een dag met volgende doelen voor ogen:

• Zichtbaar maken van de effecten van deze organisatievorm op het individu, op de onderlinge samenwerking en van de resultaten in het werk;
• De medewerkers leren reflecteren op hun samenwerking op (relationeel) procesniveau: Hoe doen we dit nu met elkaar? Welke bijdrage en invloed heb ik hier in?;
• De teamleden onderzoeken welke nieuwe experimenten ze met elkaar willen inrichten om verder te groeien in 'het nemen van verantwoordelijkheid tav het resultaat';
• De teamleden gaan na welke rol zij vooral in het team willen opnemen passend bij hun belangstelling en talent;
• Een beeld vormen en aanpak bedenken waarop deze CVT-teamleden een ambassadeursrol op zich kunnen nemen ten aanzien van hun collega’s van volgende CVT’s: 'Collega-leren' als vliegwiel voor de verandering.

 

In plaats van een beschrijving van de dag te geven, verwijzen we graag naar de film die gemaakt is van deze bijeenkomst. Heel bijzonder voor het team was de komst tijdens de lunch van de CEO die met oprechte interesse luisterde naar alle verhalen en vragen.

 

 

____________________________

 

In deze tweede blogserie zijn de volgende blogs verschenen:

• Zelf een zelfsturend team starten? Tips van ervaringsdeskundigen
• Sssssstttt… We zijn in gesprek!
• Vier leerfuncties van een bezoek van anderen aan jouw organisatie
• Het 2e, 3e, 4e én 5e Continu Verantwoordelijke Team van start
• Leer- en werkopbrengsten na de start van het eerste continu verantwoordelijke team
• De start van het eerste ‘continu verantwoordelijke team’ (CVT)
• Van betrokkenheid naar invloed, hoe organiseren we dat?