Grenzen over: van boardroom naar werkvloer en andersom

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

In vier organisaties zijn we op zoek gegaan naar de manieren waarop het lukt om de verbinding te maken tussen 'top en vloer' bij het tot stand brengen van innovatie. Dit onderzoek deden we met een team van onderzoekers in het kader van het FCE-programma over innovatiesymmetrie. De organisaties varieerden en ook de ambities liepen uiteen. Enkele voorbeelden van de in totaal negen innovatie-initiatieven die onderdeel van het onderzoek waren:

 

• Een gemeentelijke dienst die gaat over de toekennig van bouwvergunningen heeft de ambitie om dit taaie proces -dat nu soms wel twee jaar duurt- terug te brengen tot zeven maanden.
• Een verzekeraar die graag klantgerichter wil werken zou willen dat het verwerven van 'het landelijke keurmerk klantgericht verzekeren' samengaat met het nog klantgerichter werken door de verschillende verzekeraars die onderdeel uitmaken van de grote onderneming.
• Een gehandicaptenzorginstelling heeft de ambitie om meer digitale toepassingen te gebruiken bij het soepeler laten verlopen van de eigen werkprocessen én bij het opleiden van de leerlingen in hun school.
• Een gemeentelijke dienst wil graag de betalingsbereidheid van hun klanten vergroten door nieuwe manieren van werken in te zetten.

 

Verbinden van werelden

Het doel was om meer te leren over manieren waarop deze innovatie-initiatieven zich bewegen door de organisatie. In de praktijk zie je vaak dat een nieuw idee of een nieuwe visie die door de top bedacht wordt, niet altijd zijn weg vindt naar de werkvloer. En dat behulpzame initiatieven die door de vakmensen op de 'vloer' genomen worden, niet altijd opgepikt worden op centraal niveau en soms zelfs tegengewerkt worden. Deze dagelijkse praktijk roept de vraag op wat nu interventies of manieren van doen zijn die werken om de grenzen tussen vloer en top over te gaan en deze werelden aan elkaar te verbinden.

 

In de onderzoeksworkshops brachten we telkens verschillende betrokkenen bij zo'n innovatie-ambitie bijeen: iemand die vanuit een stuurgroep betrokken is, mensen uit een team dat (onbewust) al ver is met het realiseren van de innovatie-ambitie, een lijn- of juist stafverantwoordelijke, een pleitbezorger vanuit de directie, iemand die juist helemaal niet zo duidelijk betrokken is bij een initiatief maar wel wat heeft met de ambitie, etc.

 

Met deze groep spoorden we kernscenes op uit de voorbije maanden om erachter te komen wat nu belangrijke momenten zijn geweest in het werken aan de innovatie-ambitie. Deze scenes kun je zien als korte verhaaltjes van voorvallen, situaties en acties waarbij ofwel de directie / management initiatief nam ofwel iemand vanuit de vloer. En waarbij energie ontstond of juist energie weglekte.

 

Effectieve en ineffectieve gedragingen bij het verbinden van top&vloer

De eerste grondige analyse van al het verzamelde materiaal gebeurt op 14 mei aanstaande tijdens de oogstworkshop. Ik neem alvast een kleine voorschot en speurde de organisatieportretten na op zoek naar wat nu 'effectieve gedragingen' lijken te zijn bij het verbinden van de verschillende werelden. Hieronder lees je wat meer over wat je ziet gebeuren op plaatsen waar het lukt de wereld 'van het management' te verbinden aan de wereld 'van de professionals dichtbij het primaire proces'.

 

Belang van 'vertalers'

Het lijkt erop dat het van belang is dat er 'vertalers' zijn. Mensen die de taal spreken van de vakmensen die dichtbij het primaire proces staan en die in staat zijn hun ambitie en plannen te verbinden aan het grotere geheel zoals de directie dat ziet. Het volgende voorbeeld laat zien hoe een clustermanager deze rol invulde:

Bij een gehandicaptenzorginstelling is men op een locatie waar dagbesteding plaatsvond ook behandeling gaan aanbieden voor een specifieke doelgroep. De begeleiders merkten dat hier vraag naar was. Dit is een ongewone stap geweest (dagbesteding en behandeling zijn twee verschillende werelden met elk andere regelgeving over bijvoorbeeld financiering). In het begin kostte het veel tijd om de trainingen te ontwikkelen. En het paste nog helemaal niet op de begroting. De clustermanager dagbesteding heeft zich bij de directie hard gemaakt om de ambitie van haar medewerkers te verwoorden en akkoord te krijgen op een negatieve begroting. Toen dit lukte ("ik moest de blaren op mijn tong praten") was dat het startsein om te beginnen met het ontwikkelen van speciale behandelingen en trainingen waarvan vooraf nog niet helder was of die ook vergoed zouden worden door het zorgkantoor. Dat gaf ruimte om te investeren in de ambities die er waren om de cliënten meer te bieden.

 

De rol van zo'n vertaler kan zijn om vakmensen te helpen de eigen ambitie expliciet te maken en woorden te geven. Of om de directie te helpen de eigen ambitie expliciet te maken en deze te verbinden met ambitie van de vloer. Een bekwaamheid van deze 'vertalers' is dat ze zich in beide werelden thuisvoelen en op beide plekken de taal spreken.

 

Interventies op het grensgebied

We hebben ook interventies gezien die plaatsvinden op het 'grensgebied' tussen top en vloer. Hierbij is er niet één persoon aan te wijzen die de rol van 'vertaler' op zich neemt, maar gaat het om een activiteit waar beide werelden elkaar ontmoeten.

 

Een voorbeeld hiervan zagen we bij een gemeentelijke dienst. Daar is de directie gekomen met het idee van een 'lab'. Doel hiervan was om mensen uit te nodigen tot nieuwe initiatieven met betrekking tot de gestelde ambitie en hierbij te zorgen voor eigenaarschap op de werkvloer. Ideeën uit de praktijk worden beoordeeld door het management en kunnen beloond worden met geld om het ook uit te voeren. Iedereen, uit alle lagen, kan hier een idee indienen.

 

Bij beoordelen van de ideeën zijn de kernwaarden van deze dienst het voornaamste ankerpunt. In de praktijk stimuleert het vernieuwing. Het lijkt erop dat zo'n interventie een soort brugfunctie vervult tussen de twee werelden. Het helpt de betrokkenen met elkaar in gesprek te gaan en te zoeken naar kansrijke experimenten waarin men kan uitproberen een bepaalde ambitie gestalte te geven. Het lijkt een productieve tegenhanger van twee type momenten waarop juist vaak energie weglekt bij de vakmensen in een callcenter, achter de balie en dergelijke.

 

Dit is namelijk het geval:

1. als een aanpak of idee dat in het klein goed werkt, wel wordt opgepikt door het management maar dat dan meteen uitgerold moet worden 'over alle teams' (zie blog ' Een alternatief voor uitrollen, opschalen en borgen');
   
2. als iets dat in het klein en in de marge goed werkt geen ruimte krijgt van het management om het onderdeel te laten uitmaken van het reguliere werkproces. Blijkbaar dient de interventie op het grensgebied er ook voor om leer- en experimenteerruimte vast te stellen. Zodat er met toestemming -en met middelen- tijdelijk buiten de regels gewerkt kan worden.
   

 

Een aanstekelijke ambitie

Daarnaast zagen we dat een authentieke ambitie aanstekelijk kan werken. Dit lijkt een belangrijke bron te zijn die helpt voor de verschillende werelden om elkaar te ontmoeten. Niet een ambitie die voortkomt uit een nieuwe regel, een nieuwe wet of een niet behaald resultaat. Wel een ambitie die voortkomt uit contact met klanten, toegepast vakmanschap of een bredere blik op de wereld. En liefst ook nog authentiek verwoord. Bijvoorbeeld door een bevlogen directeur die een bepaalde droom heeft of door een team die door herhaaldelijke klantvragen een andere richting in wenst te gaan. Diverse teams benadrukten dat het voor hen goed werkt als hun teamleider hen bevraagt op hún ambitie. Het zou mogelijk voor managers ook goed kunnen werken als mensen uit de teams hén deze vragen stellen.

Meer bevindingen uit het Programma over Innovatiesymmetrie na 14 mei. Als je op de hoogte wilt blijven, laat dan een berichtje op deze blog achter of stuur een mail naar sverdonschot@kessels-smit.com.