Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:
‘He, dat werken vanuit sterktes dat is nieuw, dat heb ik echt nog niet eerder geprobeerd.’ Ik, Lieve, zat in een kennismakingsgesprek met een leidinggevende van een team ingenieurs. Doel was om te verkennen of ik kon ondersteunen bij de vraag hoe hij persoonlijk zijn team weer meer in zijn kracht kon krijgen. De mensen werken er al 20-30 jaar, er heerste veel verongelijktheid, oude pijn van eerdere reorganisaties en mensen voelden zich niet gezien. De teamleider vond het lastig om een productieve werksfeer te krijgen, waarin men elkaar helpt, kennis deelt…. Het team was in een slachtofferrol gekropen. Een boos slachtoffer bovendien. En men kwam daar niet makkelijk meer uit. Gaande het overleg werd me duidelijk dat het vraagstuk er al langer lag en dat hij er flink buikpijn van had. Het omarmen van het sterkteperspectief was een kleine doorbraak: dat wilde hij proberen. Het begin van een spannende zoektocht, ook voor mij.
Op onderzoek…
Als begin ging ik alle teamleden interviewen om een diagnose van de situatie te kunnen maken. Vragen die ik steeds stelde: waar zit je kracht, waar zit kracht van je collega’s, waarover moet het traject gaan zodat je het de moeite waard vind? Terugkerende draad was trots op hun vak. In dit team zaten veel mensen die letterlijk aan de fabriek hebben gebouwd. Wat ook steeds terug kwam was een scheve balans: mensen voelden dat ze meer gaven dan ze terugkregen: ‘wij werken op onze vrije dag, maar als wij een keer een uur eerder wegwillen, dan kan het niet.’
‘Doe wat de groep niet zelf kan’: een uitnodiging
Na al die gesprekken zat mijn hoofd vol. En ik was ook wel geraakt: er zat veel pijn in deze groep. Er zou heel wat nodig zou zijn om hier weer beweging en vitaliteit terug te krijgen. Een vast vertrekpunt in mijn werk is altijd ‘doe niet wat het team zelf kan doen’. Maar in dit geval kreeg ik niet goed scherp wat het team kon doen: het zat zo vast.
Daarom kwam de tweede regel in mijn hoofd: ‘Doe wat de groep zelf niet kan’. En ik snapte dat ik hier zelf enige sturing moest geven om te kunnen helpen. Daarop schakelde ik Katrien in, een collega die goed is in ontrafelen. Met haar kon ik tot een analyse komen en de groep helder teruggeven: ‘Wat jullie te doen staat is om met elkaar in gesprek gaan op de thema’s die jullie hebben aangegeven in de interviews (meer plezier in het werk, samen vieren, opkomen voor onszelf…). Daar heb je rust en tijd voor nodig, en ik wil je daar graag in ondersteunen.’
En dan loopt het helemaal anders
De groep ging in op de uitnodiging. En wij bereidden een tweedaagse voor. Maar in de eerste minuten werd al duidelijk dat de insteek niet aansloeg. Al onze ideeen gingen over ‘bouwen’: op zoek naar talenten, drive, successen…. Maar het team wilde daar niet aan: ‘Je moet niet aan ons werken, maar aan onze omgeving en context. Het directieteam ziet ons niet staan, daar moeten we het over hebben.’
De groep wilde vooral ons vertellen wat er mis was in de organisatie, zodat wij dan de boodschap konden brengen aan HR, de directie en andere partijen. We zaten ineens midden in de dynamiek. Hoe krijg je hier beweging in? Wij wisten het niet direct, maar er restte ons niet zoveel anders dan het draaiboek voor de dag aan de kant te leggen en met het team in gesprek en op zoek te gaan.
Werken in het hier-en-nu
Er volgde een dag van onderzoeken en proberen contact te maken op de thema’s van het team: wat leeft er, wat zijn de bekommernissen. We hebben gezegd: we willen het daarover hebben, maar niet met ons als postbode, alleen als je bereid bent zelf ook actief in dat gesprek te gaan. Dan gaan we we met jullie op zoek naar manieren waarop je in geprek kunt gaan, want de vorm is ook van belang.
De wij-zij dynamiek die zich bij de start openbaarde keerde de hele dag terug : tussen de werkvloer en de directie, tussen het eigen team en andere teams, en ook tussen ons en de teamleden. Dan zette het team zich ineens tegen ons af: ‘Dan moeten jullie…’
Het was een continu zoeken naar ‘in verbinding blijven’. En gaande de dag ontstonden er kleine barstjes in het wij-zij denken, werd ‘die van HR” ineens ‘Maaike’, bijvoorbeeld, en gingen de teamleden zien dat dat ook mensen zijn die met hun eigen vragen en goede bedoelingen aan de slag zijn. Daar continu naar vragen: ‘wat denk je dat haar bekommernis is, waarom denk je dat HR dat doet, wat is hun belang’, hielp. Ook het tekenen van de ouder-volwassene-kind dynamieken (TA) gaf aanknopingspunten om inzicht te krijgen en patronen bespreekbaar te maken. En daardoor ontdekten de teamleden hier en daar ruimte om zelf invloed te pakken. De meest impactvolle momenten waren die waarin we zelf aangaven wat het met ons deed, als we afstand voelden, of het gevoel hadden ‘om een boodschap gestuurd’ te worden.
Eind: in gesprek
Het resultaat van de tweedaagse was dat het team de directie ging uitnodigen voor een gesprek. Nog geen eindoplossing voor het hele vraagstuk, maar het team was wel weer in beweging. Men zette een stapje in de dialoog. En was uit de beklemming van het wij-zij denken.
Werken met hart & hoofd
Een spannende ervaring als deze stretcht je in je werk als teambegeleider. Het zijn de klussen waar je extra moet zoeken en kijken in je professionele rugzak. En ook weer inzichten opdoet. Deze situatie onderstreepte voor ons weer het belang van ‘helemaal instappen’, en werken met hart en hoofd tegelijk.
Als begeleider merk je de patronen die in een organisatie of team heersen altijd ook persoonlijk. In een cultuur van ‘boos praten’, wordt er ook boos tegen jou gesproken. In een ‘wij-zij’dynamiek word je er zelf ook in gezogen. De kunst is dan altijd om onderscheid te maken tussen wat persoonlijk is, maar een deel van het collectief, en datgene wat je persoonlijk raakt maar echt ‘van jou’ is.
Dan kun je reflecteren op de vraag wat er gebeurt. We konden nu de dynamiek die tussen ons en de groep ontstond in het hier-en-nu gebruiken. We hebben die expliciet benut en soms voor de groep overlegd. ‘We hebben even een time out’, of ‘Ik weet even niet hoe verder’. Daaarmee toonden we als het ware ook het gezicht achter de coach. En dat hielp om het wij-zij in die dag te verminderen.
Hoewel we niet zonder onze modellen, tools en technieken kunnen, zijn we als coaches toch uiteindelijk zelf vaak ons belangrijkste instrument.
Met dank aan Saskia Tjepkema voor het verhelderende interview.
De illustratie is © van Quint Buchholz