Leidinggeven aan vakmanschap: ruimte voor praktische wijsheid

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

Als adviseur van een grote, technisch georiënteerde organisatie werd ik uitgenodigd een kijkje te nemen in hun trainingscentrum. Een prachtig geoutilleerde ruimte waarin de technische werkelijkheid van het bedrijf nauwkeurig was nagebootst. Hier leerden de operators met behulp van state-of-the-art simulatoren de machinerie van hun bedrijf bedienen.

 

Voor een buitenstaander als ik was het niet alleen indrukwekkend de hoeveelheid apparatuur te zien, na een kwartier was het al volstrekt helder dat het vakmanschap van deze mensen veel meer omvat dan het drukken op de voorgeschreven knoppen. In gesimuleerde situaties werd keer op keer het inschattingsvermogen van de deelnemers op de proef gesteld. Geen situatie was precies hetzelfde. En veel van die situaties lieten, ondanks grote hoeveelheden regels en procedures, ruimte voor individuele beslissingen. Ook bij deze operators zag ik een onvervreemdbaar aspect van vakmanschap: het juist inschatten van de specifieke situatie en context en daar passend bij handelen.

 

Leidinggeven

Mijn bezoek werd nog verrijkt door het eerste gesprekje dat ik aan kon knopen met één van de deelnemers. Het bleek geen operator te zijn, maar een leidinggevende van een groep operators. Nee, hij had nooit zelf het werk uitgevoerd en hij moest toegeven dat hij deze dagen wel doorkreeg dat het een behoorlijk complex vak is. De training, die maar drie dagen zou duren, zou voor hem en zijn collega leidinggevenden nooit genoeg zijn om de skills te krijgen die nodig zijn om het technisch proces te sturen.

“En hoe stuur je dan jouw mensen aan?”, was mijn vraag. Inhoudelijk aansturen was niet aan de orde; deze leidinggevenden wisten dat voor vakadvies hun medewerkers zich eigenlijk nooit tot hun leidinggevenden zouden wenden. Wel tot elkaar. En eigenlijk, zo vertelde deze cursist-leidinggevende me, ben ik er vooral voor het welzijn van mijn mensen, de teamvergaderingen. “En de roosters natuurlijk” zei hij met een glimlach. Of zijn mensen hun werk goed deden; “… is moeilijk te beoordelen voor me. Niet na deze training en zelfs niet met de uitgebreide set aan procedures in de hand. “

 

Deze ontmoeting bracht twee wezenlijke aspecten van vakmanschap in organisaties boven. Het belang van ruimte om situaties te beoordelen naar eigen vakinzicht en, daaraan gekoppeld, de rol die managers in het ondersteunen van vakmanschap spelen.

 

Beoordelingskracht, beslissingsruimte en zorgvuldig willen zijn

Allereerst beslissingsruimte: die is voor vakmensen van onschatbaar groot belang. Deze procesoperators moesten in vele situaties telkens weer beslissen wat de beste handeling zou zijn. Vuistdikke handboeken, zo leerde de begeleider op deze training me, zijn niet genoeg om alle elementen van alle verschillende situaties voldoende in te schatten. Zou alles volgens procedures gedaan moeten worden, dan zou niet alleen het resultaat minder worden, deze professionals zouden vroeg of laat het plezier in hun werk verliezen. Wie door standaardisering van het werk niet de kans krijgt om te leren van de subtiele maar vaak wezenlijke verschillen in veel situaties, verliest zijn vakmanschap. Of krijgt nooit kans die te ontwikkelen. Vakmanschap bewijst zich juist door de juiste, individuele inschatting van de situatie hier-en-nu. En er is geen procedureboek dat elke context zo goed op waarde kan schatten als het oog, hoofd en hart van de vakman.

 

‘Stopwatchzorg’

Toch lijkt het er op dat in veel organisaties dat vakmensen meer en meer in keurslijven gedrongen worden. Regels en procedures bepalen het werk, en beperken de handelingsruimte die nodig is om een goede vakman te zijn. “Terwijl het topmanagement voor zichzelf steeds meer vrijheid creëert, worden werknemers bestookt met administratieve regels, controlevoorschriften, theoretische, door anderen 'smart' geformuleerde prestatienormen.” zegt Agnes Jongerius in een toespraak voor studenten aan de VU. En het Parool publiceerde onlangs een tot op de seconde uitgewerkt schema van een uur werk van medewerkers in een verzorgingstehuis.: 2 minuut 15 voor het begeleiden bij toiletgang en 5 minuut 32 in het geval van toiletgang met til-lift. “Stopwatchzorg”, bedoeld om kosten te besparen en fouten te voorkomen, werkt onzorgvuldigheid juist in de hand. Haast kan het gevolg zijn maar de schoen knelt pijnlijker op al die zorg-momenten waarop verzorgers niet meer hun eigen, professionele en zorgvuldige afweging kunnen maken. En onzorgvuldigheid is het laatste waar een vakman of vakvrouw zichzelf op wil betrappen.

 

'Bending the rules'

Regels en procedures helpen, natuurlijk. Zeker de beginnende vakman zal steun zoeken bij checklists, regels en procedures, opgesteld door ervaren vakgenoten. Steigers zijn het ; steigers die het werk van de starter in een vak overeind houden. Barry Schwartz gebruikt deze term in zijn boek “Practical Wisdom” om aan te geven dat regels hun waarde hebben. Maar een vakman zal zich langzamerhand de ruimte toe-eigenen om die steigers weg te halen, zodat hij zich vrijer kan bewegen, beter passend bij dat waar de situatie om vraagt.

 

‘The will to do the right thing and the skill to do it well’

In zijn inspirerende boek zoekt Schwartz naar de kernelementen van vakmanschap. Kort gezegd komt zijn definitie van praktische wijsheid neer op: “the will to do the right thing and the skill to do it well”. Vakmensen geven om hun werk, ze halen een belangrijk deel van hun geluk uit het werk. En daarom zijn ze er op uit het goede te doen. De goede vakman beschikt daarbij ook over de bekwaamheden om dat goed te doen.

Het goede doen is voor de genoemde professional in de zorg waarschijnlijk niet “zo efficiënt mogelijk werken” of “zo veel mogelijk volgens de regels doen”. Het gaat er deze professional om de kern van de zorg recht doen: de patiënt zo goed mogelijk helpen. De verzorger die de ruimte krijgt om elke zorgsituatie in te schatten zal al zijn patiënten recht willen doen. Hij besteedt misschien geen 3 min 55 aan het inschenken van soep en pap (voorbeeld uit Parool) maar neemt drie minuten meer omdat hij ziet dat meneer Jansen zich zorgen maakt over de gezondheid van zijn sterk dementerende vrouw. En deze professional doet het dan ook nog eens op zo’n manier dat hij tijdens het praatje nog even helpt de medicatie klaar te zetten. De zorgvuldigheid van deze verzorger is gelegen in het zien wat hier nodig is, veel meer dan het op de seconde uitvoeren van zijn werkschema.

De vakman zou zich pas echt onzorgvuldig voelen als hij na 3 minuut 55 het gesprek had afgebroken om door te gaan naar de volgende. Praktische wijsheid maakt dat hij andere keuzes maakt en ze ook nog eens goed weet uit te voeren. In het Engels noemen ze dat “bend the rule”, letterlijk de meetlat buigen omdat de specifieke situatie om een andere lat vraagt.

 

Regels buigen mogelijk maken

Dat brengt me tot slot bij de rationale achter stopwatch-methodiek. Leidinggevenden die daartoe overgaan zullen, gedwongen door subsidiestromen, marktwerking of kostenbesparing, goed hebben gekeken hoe je efficiënt kunt werken. En daarbij zal zeker ook het belang van de patiënt een rol hebben gespeeld; efficiënt werken bespaart kosten en levert dus een optimale verhouding tussen de hoeveelheid patiënten en de beschikbare tijd per patiënt op. Maar de vraag is of deze manier van sturing geven voldoende flexibele meetlatten toelaat. Of het voldoende ruimte biedt aan vakmensen om te doen waar ze goed in zijn: zelf inschattingen maken en daar naar handelen.

 

Als we toch in termen van vakmanschap praten, zal het vakmanschap van de bestuurder of manager er dus onder meer in moeten zitten dat hij het mogelijk maakt dat vakmensen de regels buigen waar zij dat nodig vinden. En ook daar zal ook een vorm van vakmanschap en praktische wijsheid nodig zijn. Want hoe je als manager beslist welke regels nog helpen en welke niet meer zal evengoed vragen om een juiste, op vakmanschap gebaseerde inschatting van de specifieke organisatie.

 

In mijn korte gesprek met de leidinggevende die een begin van het procesoperator-vak aan het oefenen was, kwam ik niet meer toe aan de vraag of en hoe hij die ruimtes definieert. Of hij in staat was om te zien wanneer zijn vakmensen regels moeten buigen en wanneer niet, kan ik dus niet zeggen. Het leek mij dat hij, alleen al in dat opzicht, een moeilijke baan heeft. Steeds keuzes maken over ruimte en verantwoordelijkheid voor vakmensen, zonder de details van het werk te kennen, is ingewikkeld. Zeker als hij zelf te maken heeft met regels en outputs opgelegd vanuit de organisatie. Tegelijk denk ik dat juist al deze keuzes de kans biedt praktische wijsheid te ontwikkelen om ten opzichte van elk van zijn vakmensen het goede te doen. Benieuwd hoe hem dat nu vergaat.

 

Meer lezen?

Het boek 'Practical Wisdom' van Barry Schwarz is absoluut een aanrader voor wie meer wil lezen over vakmanschap. Of bekijk zijn TED-lezingen. Er verscheen zelfs een stripverhaal over zijn gedachtengoed!