This page is not available in English - View in Dutch:
De medewerkers van een fabriek in het Belgische Sint Truiden ontdekten dat mensen zich meer betrokken voelen als zij zich meer eigenaar voelen van hun eigen werk. Dat eigenaarschap ervaren mensen op het moment dat zij ook invloed kunnen nemen op de inrichting van hun werk. Dit inzicht leidt tot een radicaal andere manier van werken in de fabriek: er ontstaan kleine fabriekjes in de fabriek. Dit zijn Continu Verantwoordelijke Teams (CVT’s) waarin operatoren, ploegverantwoordelijken en groepschefs zelf kunnen meebeslissen over de organisatie van hun werk. In deze blogreeks vertellen we hoe de leidinggevenden zich inspannen om een context te maken voor de teams om het beste van zichzelf te laten zien. Dit is een weg met de nodige hobbels. Deze blog vertelt hoe de leidinggevenden zichzelf anders organiseren en hun ploegverantwoordelijken hierin willen meenemen. Belangrijk om als lezer van deze blogreeks te weten is dat Punch Powertrain momenteel in een moeilijke tijd zit en samen met haar mensen een grote herstructurering doormaakt. In overleg met de betrokkenen kiezen we ervoor deze blogreeks (die wat eerder in de tijd speelt), toch te plaatsen. De blogs geven namelijk informatie over het creëren van betrokkenheid. En juist dat is in deze periode van belang, om om te kunnen gaan met de situatie.
De nieuwe structuur vraagt nieuwe manier van leidinggeven
Er komen steeds meer klanten en de te produceren aantallen gaan telkens verder omhoog. Nu de zeven CVT’s in bedrijf zijn, zijn alle ogen op de teams gericht. Zij zullen het verschil moeten gaan maken en de groepschefs staan in de spotlights. Ze hebben samen met de collega’s van de supportafdelingen een nieuwe structuur bedacht en zullen daardoor moeten werken aan een nieuwe invulling van hun rol.
Bijeenkomst met de groepschefs en supportmanagers
Op misschien wel de warmste dag van zomer 2015 zitten we met de groepschefs en de supportmanagers samen. We gaan na hoe je je rol als leidinggevende invult vanuit de nieuwe structuur en vanuit een ander perspectief op mensen. Als je nieuw gedrag wilt zien bij je mensen, namelijk meer eigen verantwoordelijkheid en initiatief, dan past daar ook nieuw leiderschap bij. Hoe ziet dat er dan uit en waarin verschilt het van het oude?
Hun centrale woord is 'coaching'. In dat woord zit het verlangen naar groei van eigen initiatief besloten. Maar er zijn ook nog andere dingen nodig zoals de organisatie van het werk, het sturen op resultaten en ook met je voeten in de modder gaan staan als nodig. We nodigen de leidinggevenden uit om vanuit deze verschillende rollen naar hun werk te kijken: waar sta je nu? Waar voel je je goed bij? Wat zou je juist anders willen als leidinggevende van de CVT’s?
Analyse van vier rollen als leidinggevende
Om een begin te maken met het heruitvinden kiezen we een logisch rationele aanpak. We weten intussen dat dat voor hen een fijne manier is om tot een diepere reflectie te komen. Die aanpak is als volgt:
- Beschrijving van vier rollen die op verschillende momenten iets van je vragen: 1) organiseren van het werk; 2) sturen op resultaat; 3) coaching en 4) het doen van het operationele werk. (Presentatie van raamwerk voor leidinggeven).
- De vraag aan hen om terug te kijken op de vorige werkweek en na te gaan hoeveel procent van de tijd gebruikt wordt voor welke rol. (Analyse van hoe het nu is).
- Nagaan wat zij in enkele maanden meer of anders zouden willen doen dan vandaag. En welke activiteiten zij als groepschef zouden willen doorgeven aan de ploegverantwoordelijken. (Ambitie uitspreken voor nabije toekomst).
Door deze aanpak wordt duidelijk dat zij gemiddeld het grootste deel van de tijd gebruiken om te organiseren (zoals dagplanningen maken, mails behandelen, weekendwerk organiseren, werven en sollicitatiegesprekken voeren en vergaderingen organiseren). En dat zij gemiddeld een klein deel van de tijd gebruiken voor operationeel werk (zoals overstapelen van halffabricaten, verkeerd gemelde bonnen corrigeren en met de heftruck rijden). De ambitie die zij uitspreken gaat vooral over het coachen van hun mensen. Zij willen bijvoorbeeld graag meer gesprekken voeren met operatoren op de vloer en vaker teamleden coachen bij nieuwe taken. Een taak die zij graag willen doorgeven aan de ploegverantwoordelijke is bijvoorbeeld het plannen van verlof binnen de ploeg.
Rationele analyse gecombineerd met persoonlijke verhalen
Deze reflectieoefening leidt tot twee helpende sporen. Spoor één is het in kaart brengen van taken, gekoppeld aan de rollen. Die rationele analyse helpt om met de ploegverantwoordelijken straks het gesprek aan te gaan en samen te bepalen wie wat zal gaan doen. Het tweede spoor ontstaat door de anekdotes en verhalen. We vroegen hen bij de analyse-oefening ook na te denken over welke rol hen het beste ligt, waar ze warm voor lopen en wanneer ze zich 'in flow' voelen. En ook over de bezorgdheden die dan voorbijkomen. Dit bracht vragen en twijfels op een meer existentieel niveau naar boven, zoals: wat ga ik straks nog doen als ik al die taken doorgeef? Moet ik nu niet gewoon zeggen dat ik een coachende leidinggevende ben, terwijl ik organiseren juist erg leuk vind en goed kan? Wat gaat mijn toegevoegde waarde zijn? Dat coachende, past dat wel bij mij? Dit levert mooie gesprekken op en vooral het inzicht dat het delen van zowel het verlangen als de 'angst' belangrijk is, voor jezelf en voor je onderlinge samenwerkingsrelaties. Net de combinatie van deze concrete analyse van taken en het laten zien van jezelf, ook als je je daarin kwetsbaar voelt, levert en vruchtbare basis op.
De ander meekrijgen in je verhaal
Naast het organiseren van het werk en sturen op het resultaat, wordt de coachende rol in de toekomst steeds belangrijker. In de eerste plaats gaat het om het coachen van de eigen ploegverantwoordelijken. Deze groep mensen is echter nog niet mee in de verandering. Een ‘oude aanpak’ zou zijn: we informeren hen over hoe we het zien en gaan aan de slag. De ‘nieuwe aanpak’, op basis van inzichten in het werken aan betrokkenheid, vraagt afstemming en samen betekenis geven. De groepschefs willen daarvoor een bijeenkomst organiseren met hun ploegverantwoordelijken. Met zo’n moment willen ze markeren dat zij in een nieuwe rol stappen. Ze veranderen ook hun naam: vanaf nu zijn het geen groepschefs meer maar Team Supervisors. We maken met hen een ontwerp voor de bijeenkomst. We proberen hierbij vormen te kiezen die passen bij hun doel. Ze willen met elkaar komen tot keuzes waarbij iedereen zich betrokken voelt en waar iedereen achter kan staan. Dit vraagt een constructieve dialoog waar alle vragen en bemerkingen er mogen zijn en waar alle deelnemers nieuwsgierigheid en onderzoeksvermogen aan de dag leggen.
Een bijeenkomst met de ploegverantwoordelijken
In de bijeenkomst zetten Marc de Wind (COO) en Roland De Wolf (manager operations) de kaders neer. Zij vertellen over de structuur, over de achterliggende gedachten en geven een inkijkje in het proces tot nu toe. De Team Supervisors vertellen hoe ze tot de keuze kwamen om uit de shift te stappen en overkoepelend leiding te gaan geven aan alle ploegen van hun CVT’s. Ze delen iets over hun zoektocht naar de nieuwe rolinvulling. Zij zetten de centrale vragen van de bijeenkomst neer: Hoe vullen we de nieuwe structuur in: welke ploegverantwoordelijke op welke plek? Welke rolverdeling helpt het best om een context te creëren waarin de teams en alle teamleden het beste van zichzelf kunnen inzetten? Deze eerste vraag is cruciaal. Er zit een structuurkant aan maar ook een diepere lading. Bepalen wie op welke plek zit roept ook vragen op zoals: wie wordt mijn leidinggevende? Met welke collega’s kom ik in het team? Krijg ik de shift die het best past bij mijn thuissituatie? Het zijn vragen die mensen spannend vinden en waar ze eerst zicht op willen krijgen voor ze over een rol of welke inhoud dan ook kunnen nadenken. We kiezen voor een vorm die toelaat dat iedereen letterlijk kan voelen welke plek het beste past.
Iedereen zoekt -letterlijk- een plek
De werkwijze voor het zoeken naar een eigen plek is als volgt:
- We vragen de Team Supervisors om een plek in de ruimte in te nemen.
- Vervolgens vragen we de ploegverantwoordelijken om op de plek te gaan staan waar ze vandaag thuishoren.
- Daarna nodigen we hen uit om in stilte rond te wandelen met de vraag: op welke plek zou ik het liefst willen staan. Ze mogen een tijd blijven rondlopen tot ze merken, dit is mijn plek.
- Als iedereen een plek heeft gaan we met elkaar in gesprek. Het plaatje blijkt voor het grootste deel kloppend te zijn. Er zijn nog wel enkele lastige keuzes te maken. Bijvoorbeeld op die plekken waar twee mensen graag dezelfde plek willen.
We voeren afwisselend in kleinere settings en in de grote groep een onderzoekend gesprek. We gaan na wat voor ieder persoonlijk belangrijk is en wat voor het team. Dit gesprek leidt tot een invulling die iedereen wil uitproberen in de praktijk. Roland De Wolf, manager operations zegt hier achteraf over: “Dit is voor mij één van de spannendste momenten ooit geweest: zo ver gaan in het echt laten meedenken en kiezen… Een heel bijzondere ervaring. Het geeft me vertrouwen dat dit dus kan én dat het tegelijk veel moed en maturiteit van ons allen vraagt”.
“Waar hoor ik bij?” is een spannende en belangrijke vraag om te stellen
Het kunnen delen van het verlangen en ook de angst bij de vraag “Waar hoor ik bij?” heeft de opening gegeven voor de Team Supervisors om in de weken nadien samen met hun ploegverantwoordelijken de praktische rolverdeling te bespreken. Het blijft een dynamisch leerproces voor iedereen bij Punch Powertrain en voor ons om telkens je persoonlijke verhaal op tafel te kunnen leggen. Het inbrengen van wat belangrijk voor je is, waar je mee zit en wat je ambitie is, is vaak spannend omdat je je er kwetsbaar door voelt. Tegelijkertijd is het essentieel om te komen tot bijzondere resultaten.