This page is not available in English - View in Dutch:
Licht op Leren
Deze vrijdag tijdens “Licht op Leren“, sloot Joseph Kessels de dag af met een lezing “Je kan niet slim zijn tegen je zin”. Daarin legde hij met concrete voorbeelden uit hoe de waarden van waaruit de meeste managers (bestuurders) werken, haaks staan op de waarden van waaruit autonome professionals en/of kenniswerkers handelen. Niettegenstaande organisaties de ”brains” en inzet van dit soort mensen broodnodig hebben, slagen er nog heel wat organisaties niet in om een werkcontext aan te bieden die aantrekkelijk is voor dit soort mensen. Net daarom groeit het aantal ZZP’ers (Zelfstandigen Zonder Personeel). Ze houden van het werk, maar ervaren organisaties meer en meer als een hindernis om op een goede manier te kunnen werken.
De schreeuw voor andere organisatievormen is dus niet vanuit een soort idealisme, maar vanuit een bittere economische noodzaak. Immers, kenniswerk is zowat het enigste soort werk dat nog op een economisch rendabele manier op te zetten is in onze Westerse maatschappij. En wat als we niet los kunnen komen van organisatievormen die dit soort werk bemoeilijken ?
We staan op een scharniermoment
In “Waking the Global Heart” schrijft Anodea Judith : “Each idea grows from the foundation of knowledge composted by the life of earlier ideas. And like flowers, ideas need the appropriate season and climate in order to blossom.” In dit prachtige boek beschrijft ze de geschiedenis van de mensheid maar doorheen haar vertrouwde chakra-bril. Van geschiedenis met feiten en data maakte ze in haar boek een overzicht van de bewustzijnsontwikkeling van de mensheid. Net daardoor wordt het duidelijk dat we op een bijzonder kantelpunt staan. Ze noemt het de kanteling van “the love of power” naar “the power of love”. In die zin lijkt de tijd rijp voor andere samenlevings- en samenwerkingsvormen. Maar een scharnierpunt betekent vaak ook dat dat waar we afscheid van willen (of moeten) nemen nog even opflakkert. En dat is oh zo duidelijk …
Is it the right season for a talent-mindset ?
De meeste organisaties zijn nu – helaas – nog steeds ontworpen vanuit het controle-paradigma. Andrew Bard Shmookler schrijft hierover het volgende : ” The need for many to act as one required the one to control the many.” Doorheen de geschiedenis leerden we dat angst de beste manier is om controle te hebben over anderen (zie : “De 48 wetten van de macht”). Dit kan op heel veel verschillende manieren :
- Beperkt of versnipperd delen van informatie
- Leiden via het verdeel-en-heers principe
- De zwakke plekken van anderen misbruiken
- Door je ware bedoelingen geheim te houden
- Creëer onzekerheid … dat is de poort naar angst
- …
Zoals hierboven opgesomd is onzekerheid de voorloper van angst. En dat kan je als manager probleemloos in mensen gieten door ze bv. in een competentieprofiel te zetten waar ze slechts met veel moeite kunnen aan voldoen. Aan dat profiel worden vervolgens allerlei prestatie- en ontwikkelingsdoelstellingen gekoppeld. Dat biedt een manager meteen de gelegenheid om in te zoomen op de “gaps” tussen de persoon, het profiel en de zogezegd afgestemde – maar eigenlijk opgelegde – doelstellingen. De poort naar angst staat wagewijd open. En als je plots aan het profiel voldoet … wacht dan even met feesten … want je krijgt een nieuw competentieprofiel waar alles terug van nul kan herbeginnen. Let wel, de bedoeling achter al deze instrumenten is vaak positief … maar het denken van waaruit sommige managers die instrumenten vast pakken, zorgt er uiteindelijk voor hoe het bij medewerkers binnen komt, los van de initiële bedoeling.
Talent-denken
Het “gap”-denken maakt mensen onzeker omdat het de spots zet op wat mensen niet kunnen eerder dan op wat ze wel kunnen. Dat is handig als je controle wil hebben over mensen. Het talent-denken daarentegen geeft aandacht voor wat mensen wel kunnen, voor waar mensen aanleg voor hebben, voor de successen van mensen … . Dit maakt mensen zelfzekerder, doet ze geloven in hun kunnen en zorgt er voor dat ze beginnen te geloven in hun ambities en dromen. Dit is niet zo handig als je de controle wil houden … . Dit klinkt misschien gek, maar telkens weer komen dit soort vragen naar boven bij het werken rond deze benadering : “Gaan mensen dan niet naast hun schoenen lopen als je ze te veel complimenteert ? Dan gaan medewerkers trouwens veel te snel opslag komen vragen … of willen ze te snel doorgroeien naar een nieuwe functie.” Proef je van waaruit deze vragen komen ?
Controle werkt via angst … talent-denken werkt via liefde. Liefde voor de uniciteit van mensen, liefde voor de kracht van groepen, liefde voor de aarde, … . Liefde is een lastig woord om te gebruiken binnen de context van organisaties. Misschien moeten we een ander woord zoeken, een woord dat wat meer past binnen de hedendaagse management-taal. Maar iedereen die dat woord zal gebruiken, zal weten waarover het gaat. Het is tijd om te kantelen van “the love of power” naar “the power of love”.
Oude wijn in nieuwe zakken
En of het nu gaat over competentieprofielen, talent-management, loopbaanplanning, P.O.P.’s, … het zullen de waarden zijn van waaruit dit alles wordt vastgepakt die zullen bepalen wat het effect zal zijn van al die tools. In elk geval creëert controle verkramping en opent liefde de weg naar bezieling en bevlogenheid. Het is overduidelijk wat organisaties nodig hebben om een verschil te maken in deze snel evoluerende realiteit vol pittige uitdagingen. Het is alleen nog zoeken naar hoe dat dan precies moet worden vormgegeven. Zijn we bereid om de controle los te laten ?
Geraadpleegde literatuur :
- “Waking the Global Heart” van Anodea Judith
- “De 48 wetten van de macht,” Robert Greene
- “Appreciative Inquiry,” Frank J. Barrett & Ronald E. Fry
- “Ik kies voor mij talent” van Luk Dewulf
- “Soar With Your Strengths” van Donald O. Clifton & Paula Nelson
- “Ontdek je sterke punten” van Marcus Buckingham & Donald O. Clifton