Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:
In deze blogreeks delen we onze ervaringen met verschillende situaties die we tegengekomen zijn bij ons werk in een fabriek waar de medewerkers onderdelen produceren en assembleren waarmee in China versnellingsbakken gebouwd worden. We schrijven al enkele jaren over het proces dat we meemaken in deze organisatie. Eerdere blogs vertelden over hun aanpak om te werken aan betrokkenheid, gaven het proces weer dat doorlopen is van betrokkenheid naar invloed’ en ook van de ontwikkeling van leiderschap deden we verslag. Belangrijk om als lezer van deze nieuwe en laatste reeks te weten is dat Punch Powertrain een periode van grote herstructurering heeft meegemaakt. In overleg met de betrokkenen kiezen we ervoor deze blogreeks (die wat eerder in de tijd speelt), toch te plaatsen. Vooral omdat we merken dat de ervaringen die we hebben in de fabriek vaak ook voor andere organisaties herkenbaar zijn. In deze laatste blogreeks komen vraagstukken aan bod die je kunt tegenkomen bij het werken aan betrokkenheid, ook als dat niet vanzelfsprekend is. We vertellen steeds iets over de context, over de aanpak die gevolgd is en over de opbrengst ervan.
Wat was er aan de hand
De fabriek verandert van ‘een kabbelend fabriekje’ waar één type versnellingsbak wordt gemaakt met ruim voldoende productiecapaciteit naar een super flexibele hard groeiende en steeds complexer wordende fabriek met steeds meer soorten versnellingsbakken en altijd een kritische capaciteit. Operations is in vijf jaar tijd gegroeid van 80 naar 600 medewerkers. En voor het nieuwe product komen er ook weer nieuwe mensen bij. Wat de collega’s in de fabriek bezighoudt is hoe ze de nieuwe mensen meekrijgen in het verhaal van betrokkenheid. En in het bijzonder de groep van leidinggevenden. Want ook die is gegroeid.
Na het bekijken van een filmpje over gespreid leiderschap gemaakt door Joseph Kessels ontstaat het idee om Kessels uit te nodigen om mee te denken over deze vraagstukken. Het uitnodigen van gasten om een kijkje te nemen in de fabriek, is voor de medewerkers bij Punch heel vanzelfsprekend. Het is voor hen een manier om enerzijds te tonen wat zij doen en anderzijds om te leren van expertise van buiten. Joseph Kessels komt naar het Belgische Sint Truiden en krijgt de uitnodiging om als nieuwsgierige gast en ‘critical friend’ mee te denken over de actuele vraagstukken.
Wat hebben we gedaan
We starten met ons gesprek in het kantoor van de Chief Operations Officer. De groep bestaat naast hem uit de Productie Directeur, twee Team Supervisors, de Talent Manager en de HR Business Partner. Wij zelf zijn er ook bij, drie collega’s van Kessels & Smit die het proces van werken aan betrokkenheid in de fabriek ondersteunen. Een diverse groep bij wie allerlei verschillende vragen leven. We maken een kennismakings- en startronde waarbij iedereen deelt wie hij of zij is en ook welke vraag diegene op dit moment heeft. Deze ronde levert een inventarisatie van vraagstukken op, telkens direct gevolgd door reflecties van Joseph Kessels. Zijn gedachten schudden het denken op. Hierna volgt een rondgang door de fabriek onder leiding van de twee Team Supervisors. Tenslotte zitten we opnieuw samen en gaan we wat verder in op enkele van de gedachten die eerder naar voren kwamen.
Wat leverde het op
Het gesprek levert nieuwe perspectieven op. Daarnaast is het een inspirerende bijeenkomst die de aanwezigen heeft weten te verbinden op hun vragen.
Een nieuwe perspectief: Van verdunning naar verdikking
De productie is in enkele jaren tijd meer dan zeven keer zo groot geworden. De fabriek is enkele jaren geleden gaan werken met zelfsturende teams. Medewerkers hebben invloed op het werk vanuit betrokkenheid. Maar hoe doe je dat als er in korte tijd zo veel nieuwe mensen bij komen? Met zo’n grote groep nieuwkomers kan het gedachtegoed aan ‘verdunning’ gaan leiden. Kessels draait het om: “Je hebt er zoveel mensen bijgekregen. Die brengen ook wat mee. Zou je het in plaats van ‘verdunning’ ook kunnen zien als ‘verdikking’? Het zou mooi zijn om te kijken hoe je de werkwijze van ‘Fluitend naar het werk’ en het concept van de CVT’s kunt inzetten voor het leren en ontwikkelen van nieuwe collega’s. We zijn gewend om te denken: ‘elke nieuweling moet door een vast leertraject.’ Je zou ook tegen mij kunnen zeggen als ik nieuw ben: Welkom Joseph, jij bent hier voor het eerst. Je komt niet zomaar van de straat, je brengt een hoop ervaring mee. Op welke manier kun je voor ons iets betekenen?’ Wat heb je nodig om voor ons waardevol te worden? We hebben een paar maatjes voor je uitgezocht en die je daarbij willen helpen.’ Zo word je meteen in een positie gebracht dat je zelf aan de slag kan. In dit perspectief zit veel waardering voor de nieuwe collega. Het klinkt heel anders dan ‘je begint van nul, je weet nog van niks en wij moeten jou nog alles leren’.
Een nieuwe perspectief: Verzuim
Op dit moment is in de fabriek sprake van verzuim. Een van de Team Supervisors zegt hierover: ‘Het lijkt erop dat we de cultuur niet goed geborgd krijgen. Je ziet en voelt dingen gebeuren, maar kunt ze niet vastpakken. In hoeverre proberen we dat aan te pakken vanuit zorg en betrokkenheid en van waar ga je dat doen vanuit regels en controle?’ Een voorbeeld van een zorgwekkend voorbeeld is een stuk chocolade in één van de machines. Dat kan er niet in gevallen zijn, het lijkt erop dat iemand het erin geduwd heeft. Ook zijn er sinds enkele maanden jonge mensen die zich geregeld ziekmelden. Enkele jaren geleden, toen ‘Fluitend naar het werk’ begon, ging het ziekteverzuim juist met de helft naar beneden. Dat er nu zo veel meer collega’s zijn, maakt het wel ingewikkeld. We zijn gegroeid van 80 naar 600 mensen in de productie. Die 80 kende je allemaal, maar de 600 van nu nauwelijks. De Shift Supervisors nemen die rol (van persoonlijke aandacht?) hopelijk over. Maar dat is overigens ook een grote groep. Deze groep is gegroeid van 11 naar 24. Zij komen regelmatig bijeen om hun vraagstukken met elkaar te bespreken.
Kessels reflecteert op dit vraagstuk en zegt: ‘Jullie hebben zoveel nieuwe mensen dat je je afvraagt of je ze wel genoeg zorg en aandacht kunt geven in het begin. Het lijkt ook te gaan over anonimiteit en opgaan in de grote massa. Daar klinkt iets in door van vervreemding. Mensen die dreigen eenzaam te zijn. Waar je dat vroeger gemakkelijker op kon vangen in de kleine groepen, is dat nu misschien moeilijker te organiseren. Hoe meer je het gevoel hebt dat je nodig bent, en dat je inbreng gewaardeerd wordt, hoe minder makkelijk je thuisblijft.’ Een idee is mogelijk te werken aan een systeem waarin nieuwe mensen twee buddies krijgen. In het huidige peter- en meterschap kan iets hiërarchisch zitten, alsof de nieuweling het nog niet helemaal weet.
Kessels: ‘Ik probeer altijd te vermijden mensen in een leerlingrol te duwen. Dat past helemaal niet. De leerlingrol maakt iemand afhankelijk en ondergeschikt. En kan die persoon ook ‘stout’ gaan doen. In de rol van leerling hoef je geen vragen meer te stellen, dan neemt een ander immers je verantwoordelijkheid uit handen. Terwijl, als het lukt om nieuwelingen ook te zien als collega’s die bepaalde kennis en ervaring meenemen, dan gaan ze zelf ook eerder vragen stellen. Als je op die manier mensen aandacht respect en waardering geeft, kunnen ze ook meer.’
Reflecties nadien
De bijeenkomst leidt tot een nieuwe gedachtestroom. Enkele weken later horen we dat het denken hierover verder gaat en tot nieuwe acties inspireert. Enkele reacties van de mensen die erbij waren:
- “Inspirerend om nieuwe perspectieven te krijgen. Heel leerrijk en ook een bevestiging voor dingen om verder mee te gaan.”
- “Nieuwe ogen zien andere dingen: Het is prettig om getriggerd te worden om na te denken over dingen die je in de loop van de tijd evident bent gaan vinden.”