Soms eisen klanten of andere belanghebbenden dat het anders en beter moet. Mensen in organisaties, in de rol van ‘veranderaar’, moeten echter afkicken van hun verslaving te zoeken naar de beste methode om andere mensen, de veranderobjecten, te veranderen.
De te vanzelfsprekende inzet van externen daarbij leidt vervolgens tot nog meer afhankelijkheid. De veranderaar verwacht dat de anderen niet willen en legt organisatieproblemen te gemakkelijk neer bij veranderexperts. Door deze neiging om het veranderen ‘uit te besteden’ houdt de actieve veranderaar datgene in stand waar hij eigenlijk vanaf wil: een passief ‘veranderobject’ dat inmiddels resistent is voor welke nieuwe hype dan ook.
Mensen hebben geleerd zich op creatieve wijze zowel geduldig als hulpeloos op te stellen. Immers, met een beetje geduld vertrekt de ingehuurde expert en kunnen we daarna weer gewoon aan het werk. De zoektocht naar de ‘heilige graal’, de alles reinigende verandermethode, de nieuwste trend, de ‘high-end’ veranderstrategie gaat echter onverminderd door. De dominante coalities, groepjes mensen die over formele macht beschikken en die formeel verantwoordelijk zijn voor het implementeren van de nieuwe werkwijze, het nieuwe systeem of de nieuwe visie op leiderschap, zappen zich langs verandermethodes zonder concrete en structurele resultaten. De oplossing zit niet in de nieuwste methode maar in de actieve veranderaar zelf. Zijn eigen denken en handelen kan de beoogde verandering van werkwijze, systeem, leiderschap of cultuur bespoedigen maar ook zeker blokkeren. Bespoedigen door het vermogen om met ‘niet weten’ en onzekerheid om te kunnen gaan en blokkeren door vanuit een sterk geloof in een overzichtelijke en maakbare wereld te veranderen vanuit eenzijdige controle. De meeste veranderingen komen in organisaties, als netwerken van groepen en individuen, echter nog steeds tot stand ‘ondanks’ de veranderstrategie en niet zozeer ‘dankzij’ de veranderstrategie. Door een te grote nadruk op het rationeel en doelgericht willen veranderen van de ander ontstaat er iets anders dan de beoogde verandering. Er ontstaat een verslaving aan ‘meer van hetzelfde’, maar dan natuurlijk wel ‘state of the art’.
In dit artikel beschrijf ik drie verleidingen die bijdragen aan de veranderverslaving, zonder daarbij compleet te willen zijn. Drie van de vele verleidingen die op de loer liggen. Verleidingen die aanzetten tot een verlangen naar steeds mooiere, intelligentere en ‘state of the art’ veranderstrategieën. Drie verleidingen die aanzetten tot meer van hetzelfde en niet bijdragen aan het veranderen van het denken over veranderen. Het zijn geen nieuwe inzichten, ze blijken in de dagelijkse praktijk echter wel vreselijk hardnekkig. Ik beschrijf als contrapunt bij iedere verleiding ook een andere mogelijkheid. Allereerst ga ik in op het verlangen naar snelle resultaten op de korte termijn en het centraal uitbesteden van de lokale veranderopdracht. Vervolgens beschrijf ik de conventionele veranderaargecentreerde houding als belangrijkste oorzaak voor het niet slagen van geplande verandering. Met het sterk vereenvoudigen en reduceren van complexe verandervragen en in het verlengde daarvan het aspectmatig interveniëren sluit ik dit artikel af.